D汽车公司CEO及直属一级高管继任计划与实施

张玲

【摘要】现如今，企业面临的竞争环境日益激烈，高素质人才特别是高级管理人才已经成为企业可持续发展并增加核心竞争力的关键因素。

【关键词】继任计划;CEO高管;个人发展计划

一、对继任计划的认知

以CEO为代表的高级管理人员是企业发展的领军人物，直接决定了企业发展的方向和效率。然而，企业在运营过程中会因为各种原因出现高管岗位空缺的情况，比如正常退休、突然离职、新增岗位等。当前我国中高层管理人才的离职率已经处于世界前列，到2030年，我国400万稍具规模的民营企业的掌舵人将因为年龄问题迎来大规模的退休潮，对高管人员的需求量将是一个巨大的数字。

像CEO及直属一级高管这些关键性的管理岗位，一旦面临空缺，想要在短时间内找到继任者是非常困难的。即便如此，很多企业也依然没有采取措施来建立继任计划，而是在高管岗位空缺后才开始采取措施寻找继任者，给企业的发展带来了很大的负面影响。国内外也不乏一些知名企业因为缺乏继任计划而临时寻找继任者，导致最终失败的案例。2003年，可口可乐的传奇管理者Goizueta因为癌症病故，公司仓促间邀请了M.Douglas Ivester来担任首席运营官，1999年欧洲数百名消费者在喝了可乐后发烧呕吐，可口可乐CEO M.Douglas Ivester坚信是消费者自己反应过度，并决定低调处理，最终导致欧洲开始下架可口可乐产品，可口可乐业绩和形象遭到重创。同样是在2003年，波音公司董事长兼首席执行官PhilCondit突然宣布离职，波音公司一时间无法选出CEO继任者，于是邀请了前执行长Harry Stonecipher来担任CEO，但Harry Stonecipher并没有带领波音公司走出困境，反而因为自己道德问题给波音公司带来负面影响，不得不引咎辞职。这些案例给企业带来警示：无论企业规模多么庞大，曾经多么繁荣，如果在CEO这类关键岗位上没有合适的继任者，将会给企业的发展带来巨大的隐患。

制定高管继任计划是保证企业高级管理人员有序供给的重要手段，当前很多学者和企业家都意识到引入高管继任计划的重要性，国外也已经积累了一些成功的经验和模式，但这一过程在我国并不顺利。因此，更加需要引起对高管继任计划的重视。

本文假设自己是国内D汽车公司的HR部门的最高主管，将以HR主管的视角来建立一套D汽车公司CEO及直属一级高管的继任计划。

二、CEO及直属一级高管继任计划的框架

当前，我国企业家市场还处于发展初期阶段，还远未形成职业经理人群体，更谈不上形成一个稳定的职业经理人阶层。大型企业CEO及直属一级高管这一级别的高端人才可谓“一将难求”，这也不难理解为何每次大型企业高管变动都会引起社会的广泛关注。

D汽车公司是一家从事微小型汽车制造的企业，公司坚持简单化、低成本制造方式，主导产品是微型商用车和乘用车，公司生产的产品包括乘用车、商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车多个品种车型。D汽车公司现阶段是一家中外合资企业，成立于2002年，但其前身是国有企业，算起来已有近40多年的历史。D汽车公司2002年成立之初只有员工1400人，大都是原国企员工，发展至今员工数量已经接近8000人。

在D汽车公司的管理组织结构中，CEO及其直属一级高管有15人。现任CEO明确表示将在两年内退休，直属一级高管在这两年内也会有较大调整。当前D汽车公司已经进入了发展新阶段，需要增加直属一级高管的职位。这对公司的直属一级高管和二级高管们来说都是一个机遇，但同时也是一个挑战。要求高管们能够求新求变，能够打造更加高效的管理团队。

作为D汽车公司的HR主管，根据公司的实际情况建立了一套CEO及直属一级高管继任计划，计划的框架如下“图1”所示。

要想制定符合企业实际需求的高管继任计划，必须建立科学的高管继任者测评选拔体系，才能科学、客观地评价继任者各个方面的能力和素质，进而为企业选拔出合格的高管继任者。从“图1”可以看出，该计划包括8个主要步骤，涵盖了继任者的选拔、评估、培养和个人发展计划等多个方面。

三、CEO及直属一级高管继任计划的配套制度和体系

根据D汽车公司的实际情况，HR部门还制定了CEO及直属一级高管继任计划的配套制度和体系。该计划暂时只考虑公司内部人员，不考虑外聘。具体来说如下：

该体系由培训体系、能力测评体系、绩效管理体系和薪酬福利体系组合而来。与之配套的制度也会充分围绕这四个体系展开。

（一）是评估CEO直属一级高管现任者的能力表现。回顾高管们历年来的业绩表现，用能力评估工具进行测评，来分析他们与职位对于任职者的要求能力是否存在过多的差距。对于能力表现最好的高管，将其纳入到CEO继任计划名单中，现较好者，也将其纳入到CEO继任计划名单中，并需要对其进行针对性的培训，进一步提升其业绩和能力。表现尚可者，建议保留原位，同时对其发展进行规划，提高其能力和业绩水平。对于表现不佳者，需要及时给予警告或淘汰，同时加快对该岗位的继任计划的制定。

（二）根据CEO直属一级高管现任者的能力表现测评结果，再充分考虑CEO及CEO直属一级高管现任者自身的职业发展规划。然后对二级高管的能力和绩效进行评测。根据结构从一级高管和二级高管中制定关键职位的继任计划图。具體见“表1”和“表2”所示。

表1 公司CEO继任计划表

CEO继任计划表

备选继任者 年龄 现任职务 绩效表现 是否提拔

张** 43 副总裁 1 A

刘** 41 副总裁 2 A

王** 39 生产部总经理 3 B

表2 CEO直属一级高管继任计划表（示例）

研发部经理继任

备选继任者 年龄 现任职务 绩效表现 是否提拔

陈** 39 研发部副经理 2 B

刘** 38 研发部副经理 1 A

姚** 36 研发部副经理 3 C

备注：A-可以直接作为继任者 1-绩效表现突出

B-还需要进一步培养 2-绩效表现优秀

C-现职位不适合 3-绩效表现一般

（三）根据CEO及直属一级高管继任计划表，选择评价为“A”的一级高管和二级高管作为明确的继任候选人。然后为他们建立个人档案，并跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。另外还需要为他们指派导师，在他们发展过程中及时给予指导和反馈，辅助继任者的成长。

（四）除了考虑继任候选人的业绩和能力水平外，更加重要的是对其进行评估。考量他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。对于候选人，需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。

四、CEO及直属一级高管继任候选人个人发展计划

根据继任对象的评估结果，导师将“因人制宜”地制定个人发展计划，帮助他们进一步提升、缩短与继任职位要求的差距。

下面分别以CEO继任计划及直属一级高管CHRD为例，来制定其继任候选人的个人发展计划。

考虑到很多高管继任计划的执行力太差，经常会出现继任候选人发展过程无人跟踪监督，也无人进行指导，导致继任候选人的发展缺乏方向和目标，因此在本计划执行过程中需要严格把控以下三个控制点：1.企业现任CEO及直属一级高管要以人才发展为己任。2.随时关注继任候选人的发展动向和思想观念。3.继任候选人计划要严格按照制度和流程来执行。

【参考文献】

[1]中国民营家族企业如何做好创一代的继任计划.网易， http：// money.163.com/16/0818/11/BUOGHJV9002557RH.html.

[2]绯闻绊倒波音CEO.新浪，http：//finance.sina.com.cn/j/20050319/ 14461443938.shtml.

[3]尘埃落定！大众集团任命新CEO设6大業务注重中国市场.新浪，http：//auto.sina.com.cn/news/hy/2018-04-13/detail-ifyzeyqc 3700907.shtml.