外部CEO如何影响企业业绩？

刘 鑫，任 晗，吕荣杰

(1.河北工业大学 经济管理学院，天津 300401；2.对外经济贸易大学 信息学院，北京 100079)

一、问题提出

经济全球化的发展和信息时代的到来使企业不得不面对日益动荡多变的内外部情境，这对企业的战略领导者——CEO提出了前所未有的挑战。一组数据显示，2015年全球最大的2 500家上市公司中有17%进行了CEO更替，是普华永道战略咨询业务部门开展CEO更替研究近16年来更替比例最高的一年；更加值得关注的是，大公司在计划更替时选择从外部聘用CEO[注]① 数据来源：2016年10月《第一财经日报》的《小白领的领导梦又破了空降CEO正成全球新趋势》。。据权威机构统计调查，世界范围内数千家上市公司外部CEO继任比例从2007年的14%上升到2013年的29%[注]② 数据来源：www.strategy-business.com/article/12207?gko500863。，这说明外部聘用CEO不再是迫不得已的无奈之举，而已成为全球领导层的主要选择。这种趋势体现了处于国际环境下的企业为了适应外部环境的发展[1]，打破制约企业发展的组织惯性，从外部引进领导者以获取先进管理理念、新的经营思路与模式从而提升企业绩效的诉求。但同时，也有研究指出，来自外部的CEO继任者由于不了解企业内外部情境，可能引起企业内部组织动荡，以致给企业带来成本和风险[2]。在全球范围内外部空降CEO愈演愈烈的背景下，CEO外部继任和企业业绩究竟有着怎样的关系呢？

关于这一问题，以往研究存在着两个针锋相对的观点：“组织适应论”和“组织破坏论”。前者强调CEO外部继任者通过给企业带来新知识和新资源发挥了“适应性”效应而提升了企业业绩；而后者则指出CEO外部继任者因破坏了组织结构发挥了“破坏性”效应而降低了企业业绩。事实上，CEO作为企业的战略领导者并非独自工作，他(她)必须依赖高管团队成员来制定并实施战略决策[3]。因而高阶梯队理论指出，高管团队对企业运作会产生重大影响是由于它的整体而不是其中的个人[4]。而在CEO继任这一特定的情境下，高管团队特征及其与CEO继任者的互动关系会对企业经营后果产生更为显著的影响。但是，以往研究并未分析高管团队作为情境要素与CEO继任者的互动关系如何影响CEO继任者给企业发挥的“适应性”效应或“破坏性”效应。

通过整合“组织适应论”和“组织破坏论”这两种理论观点，以高管团队成员与CEO继任者的互动关系为切入点，本文拟分析高管团队作为情境要素如何影响CEO外部继任与企业业绩的关系，并以2007—2016年中国沪深A股上市公司为样本进行实证检验。研究发现，高管团队的异质性正向调节CEO外部来源对企业业绩的影响作用，而高管团队在CEO继任前的平均离职率负向调节CEO外部来源对企业业绩的影响作用。

本文做出的贡献主要体现在以下三个方面：首先，本文通过分析CEO继任的特定情境下的CEO与高管团队成员的互动关系解释了影响CEO来源与企业业绩关系的边界条件，因而在一定程度上解释了CEO来源对企业业绩影响的理论争端。其次，本文探讨了高管团队异质性和稳定性在CEO继任特定情境下对CEO战略决策和企业业绩的影响作用，因而深化了高管异质性和稳定性的相关研究。最后，本文对企业在动态情境下科学决策CEO继任来源方面具有一定的实践指导意义。

二、理论分析与研究假设

组织适应论指出，企业选择外部的CEO继任者的目的在于依赖外来领导者帮助企业适应动态环境的变化[5]。在高管团队层面，外部CEO继任者带来的新信息和新技能，有助于克服阻碍企业发展的惯性，加强高管团队的信息处理能力并带来创新[6]。CEO外部继任者对企业发挥的是“适应性”效应并促进企业业绩的关键在于，高管团队成员能否有效接受CEO外部继任者传递的新信息、新技能和新资源。相反，基于“组织破坏论”观点的研究则指出，CEO继任更可能会给企业带来成本和风险。具体来说，外来的CEO继任者缺乏对公司的了解，难以和现有的高管团队形成良好的合作[7]，甚至会导致高管团队动荡，这给公司内部规制和运营流程带来破坏效应[8]，降低企业绩效。由此可以看出，CEO继任可能给企业带来“破坏性”效应并损害企业业绩的根源在于，CEO外部继任者难以与高管团队建立良好的互动关系，后者无法为其提供有效的支持和指导。

(一)高管团队异质性的影响作用

以往有关高管团队异质性的研究指出，异质性能够通过团队中处理工作信息的独特方式、团队的协调反应以及健康的冲突，来提高团队解决问题、进行判断以及做出决策的能力[9-10]。

首先，在外部CEO继任这一特定情境下，异质性更高的高管团队有着更多元化的背景、特征和风格，这意味着团队具备更强的包容性和适应性。这使得高管团队对CEO外部继任者所带来的新信息、新知识和新资源有更好的接受程度[11]。高管团队在任期方面存在的异质性可以避免原有高管团队成员形成利益联盟共同反对CEO外部继任者的决策[12]。在年龄和偏好方面的异质性可以减少组织内部沟通方式及决策模式的矛盾[13]。这些都有助于CEO外部继任者发挥其“适应性”的效应促进企业业绩。其次，高管成员不再对以往领导者制定战略负责、也无须考虑到前任CEO的影响，高管团队内存在的异质性将激发对战略与情境匹配程度的讨论进而产生一系列替代性战略选择。这会为外部继任的CEO提供了不同层面的决策建议和战略选择，具有不同特征的高管成员也会参与评估战略可行性的活动[14]。高管团队异质性更高，成员之间外部网络的重叠度越低，这有利于汇聚不同来源的信息[15]，形成一个潜在的外部咨询池。这种丰富的信息资源不仅能够提升高管团队的开发新战略和创新的能力[16]，而且还能够为外部继任的CEO提供丰富的决策支持，提升其战略决策的科学性。同时，高管团队的异质性还意味着团队成员具有更为多元化的职能背景以及更为全面的技能，这在一定程度上降低了CEO继任情境对企业经营方面带来的风险和不确定性。依据信息决策理论，异质化程度更高的高管团队具有更丰富的职能背景、多元化观点和全面技能[17]，因而能够全面分析企业面临的动态环境，运用各自经验和技能帮助企业规避风险。

综上，高管团队异质性更高有利于CEO外部继任者发挥“适应性”效应，抑制其“破坏性”效应，从而有利于CEO外部继任者上任后提升企业业绩水平。

基于以上分析，本文提出假设：

H1：高管团队异质性正向调节CEO外部继任对企业业绩的影响作用。

(二)高管团队稳定性的影响作用

企业的发展伴随着不断的融合和再定位[18]，在这一过程中，高管团队占据着核心地位。外部继任的CEO继任之前高管团队的稳定性，对于继任后CEO融合企业整体、定位企业现状并且影响企业业绩十分重要，这直接决定了CEO外部继任者是发挥“适应性”效应还是发挥“破坏性”效应。在对高管团队稳定性的诸多衡量标准中，离职率是最为直接而明显的指标。

一方面，当高管团队的离职率低时，新继任的外部CEO面对一个相对稳定的环境，从而更有可能起到提高企业业绩的作用。此时，高管团队内部具有一定的默契配合度，能够发挥各自的职能对外部继任的CEO进行支持，并提高他(她)熟悉公司内部流程的能力，使他的外部知识和资源能够融入公司内部[19]。此时CEO外部继任者发挥的“适应性”效应增强，从而对企业业绩产生积极的影响。相反，当高管团队的离职率高时，外部继任的CEO在继任时面临一个动荡的内部环境，此时企业更应当加强组织内部能力，而不是发展新的能力[20]，因此，外部继任CEO的外部优势也就很难得到发挥。但是，高离职率会对在任的高管成员产生心理压力，打破高管团队的凝聚力，并在公司内部营造一种紧张气氛，加剧内部环境的动荡。在动荡的环境中，高管团队的单独变动会导致企业业绩的下滑甚至衰败[21]。在这种情形下，外部CEO的继任会加剧现任高管成员的紧张感并可能使在任的高管成员产生不满，从而不愿配合其工作，甚至会引发更多的离职行为。进一步地，高管成员的相继离职使外部CEO继任时无法获得全面的企业信息，CEO外部继任者由于对企业缺乏全面的了解而做出错误的判断并做出不利于企业发展的决策，从而对企业业绩产生“破坏性”效应。

另一方面，在高离职率的环境下，高管团队需要吸收更多的人才来组成一个新的团队，而高管团队的重组会影响团队的整体特征，并且影响团队应对环境变化的能力[22]。在这种情况下，外部继任CEO的加入使高管团队的构成变得更加复杂，整个团队由新的外部继任CEO、没有离职的高管成员以及新加入的其他高管成员三部分构成，不同的成员来源使得高管团队具有了更大的不确定性。由于外部继任的CEO对于企业内部的磨合本身就有着先天的缺陷，倘若再领导一个自身凝聚力不强、缺乏企业内部社交网络且没有足够的组织内部知识的团队，这对于企业有效决策的制定会是一个巨大的阻碍[23]，从而加剧外部继任CEO对企业业绩的负面影响。

综上，在CEO继任的特定情境下，更高的高管团队离职率会导致CEO外部继任者面对动荡的组织环境难以快速全面了解企业情况而进行科学决策，同时可能导致进一步的管理层动荡而破坏组织结构。这种情况下，CEO外部继任者对企业的“破坏性”效应得以凸显。值得说明的是，为了避免企业业绩可能对高管离职率产生影响，同时解决CEO变更可能导致的内生性问题，本文对代表高管团队稳定性的高管离职率进行了CEO继任前三期取均值的做法，以求从取值方面降低内生性的影响。

基于以上分析，本文提出假设：

H2：CEO继任前高管团队离职率负向调节外部CEO继任者对企业业绩的影响作用。

三、研究设计

(一)研究样本和数据来源

按照国内研究的基本做法，本文将CEO认定为上市公司的总经理。本文选择了中国A股上市公司2007—2016年作为初始样本。在此基础上，本文对样本进行了以下几方面的处理：(1)为了得到CEO继任对企业业绩的影响，剔除CEO上任不足1年的公司样本；(2)剔除了金融、保险类上市公司；(3)剔除了ST公司和*ST公司样本；(4)剔除研究变量在公司/年度中数据缺失的样本；(5)为避免奇异值对实证结果产生影响，对数据在1%和99%进行了缩尾(winsorize)处理。经过以上处理，共获得1 558家公司的3 858笔观察值。财务相关数据来自万得数据库(Wind)，高管团队成员背景和公司治理相关数据来自国泰安数据库(CSMAR)，高管团队成员离职数据通过人工比对进行收集整理。

(二)模型设定与变量定义

CEO继任是影响企业战略方向的重大事件，选择企业外部CEO也并不是随机发生的事件。那些想要进行战略调整和变革的企业会有意识地选择来自企业外部的CEO。企业创新作为重要的资源投入方向即战略导向，必然在外部CEO上任后受到影响。因此，在研究中可能存在着自我选择偏误(self-selection bias)的内生性问题。为了能够有效解决这一内生性问题，本文采用Heckman二阶段模型来加以估计，这也是近年来CEO变更研究中被广泛采用的方法。

1.被解释变量

(继任后)企业业绩(ROA)。继任后业绩(ROA)界定为CEO继任后连续两年(t+1期，t+2期)资产回报率(ROA)的平均值[24]。资产回报率在CEO继任研究领域是普遍被使用的业绩衡量指标，而其他基于市场的业绩指标可能反映了投资市场波动或行业趋势而不在企业管理层的控制内。取CEO继任后两年业绩的平均值也是为了避免单个年份可能出现的特殊情况或者离群值[8]。

2.解释变量和调节变量

(1)解释变量。CEO外部继任(outsider)为一个二值虚拟变量，CEO继任者来源于企业外部取1；来自于企业内部取0。

(2)调节变量。高管团队异质性(dif)：利用差异系数(标准差系数)分别计算高管团队的任期异质性指标和年龄异质性指标后加权平均。

高管团队成员离职率(tmtturn)：高管团队中CEO继任发生前三年企业高管团队离职率取均值，如果CEO继任者上任不足三年则取前两年高管团队离职率的均值。

3.控制变量

本文从三个层面来引入可能影响企业业绩的控制变量。第一层面为管理层相关变量，CEO两职兼任(duality)，CEO兼任董事长则取1，否则取0。CEO同一年中是否出现连续变更(serial)，如果公司在同一年出现不止一次的CEO继任取1，否则取0，这说明企业领导层的稳定性影响了企业经营。(变更前)董事会相对权力(boardpw)，本文通过两个变量加以合成：(1)董事会在继任发生前一年的任期除以前任CEO的任期；(2)继任前一年非执行董事比例。将两个数值标准化求和形成单一指标。这一数值越大，证明其对于CEO选择的影响就越大。第二层面主要控制了公司经营层面对企业业绩有影响的变量。继任前业绩(proa)，本文将其定义为，继任当年业绩(t期)与继任发生前两年(t-1期，t-2期)三年业绩平均值，业绩指标为资产回报率(ROA)。公司年龄(firmage)，代表公司成立到统计当年的年限。公司规模的变量(size)，本文用员工总数的自然对数加以衡量。资产负债率(leverage)，为负债占总资本比率。第三层面主要控制了股份结构和性质方面可能影响公司业绩的变量。企业类型(soe)：如果实际控制人为国有性质取1，如果为非国有则取值0。第一大股东持股比例(top1)，第二至五名股东持股比例之和(top25)。

四、实证结果与分析

(一)描述性统计与相关性分析

表1报告了回归模型中所包含的变量的描述性统计结果，从统计结果来看，CEO外部来源(outsider)的均值为0.342 0，表示CEO内部继任是更为普遍的状况。ROA的均值、中位数分别为0.032 4和0.030 5；proa的均值、中位数为0.034 0和0.029 7。表2列示了各变量之间的Pearson相关系数矩阵。从表2可看出，企业业绩(ROA)与CEO外部继任(outsider)、高管团队异质性(dif)、(继任前)董事会相对权力(boardpw)显著负相关；而企业业绩(ROA)与高管团队离职率(tmtturn)、CEO两职兼任(duality)和CEO同一年中连续变更(serial)显著正相关。企业ROA与boardpw负相关意味着，在CEO继任的公司中，(继任前)董事会相对权力越大则继任后企业业绩更低。企业业绩(ROA)与公司年龄(firmage)、负债率(leverage)、国有控股虚拟变量(soe)显著负相关，意味着公司年龄较长、负债率较高、国有控股的企业，业绩较差。ROA与公司规模(size)、第一大股东持股比例(top1)、第二到第五大股东持股比例(top25)显著正相关。

表1 各变量描述性统计

表2 Pearson相关性系数矩阵

注：***P<0.01，**P<0.05，*P<0.1。

(二)回归结果分析

在Heckman模型的第一阶段中，本文运用Probit模型来预测可能存在内生性的变量——CEO外部来源(outsider)。在这里，将同一行业的CEO继任者外部来源比率(outsider succession rate，osr)作为工具变量。很显然，osr这一变量与企业的CEO外部来源(outsider)显著相关，这主要是因为董事会在进行CEO继任者的选择决策时会受到社会潮流的影响(如选择明星CEO或通过猎头的方式聘用知名企业高管)，尤其会受到同行业企业CEO继任者选择模式的影响。同时，osr与单个企业在CEO继任后的战略导向维度的决策并无显著相关性。考虑到企业以往关于CEO继任的经历会对其CEO继任选择决策产生重要影响，本文在第一阶段的回归中选取了以下变量：(1)上一次CEO变更的发生间隔(length of the prior interval between successions ，lpi)：公司以前两次发生CEO变更事件的间隔，以年作为单位；(2)前一次CEO变更到观测期的时间(lps)：表示当年在任的CEO从上任起到当年年底为止的在任累计时间，以年作为单位，精确到月；(3)观测期内以往CEO发生变更的次数(nps)：表示当年之前该公司一共发生过多少次CEO变更，如果当年发生，则下一年增加1次。为了能够测定以上3个变量，本文进一步调用了自1995年以来有关CEO变更的数据，由于可获得的企业以往年份的样本数据较少，因而导致样本量降低(N=1 060)。

除以上变量外，在第一阶段还选取了其他可能影响CEO来源选择的变量：继任前一年高管团队人员数量(tmt_n)，继任前董事会相对权力(boardpw)，前任CEO的两职兼任情况(duality)，继任前企业业绩(proa)，继任前高管团队离职率(tmtturn)，企业规模(size)。这些变量的取值方法与前文相同，经过以上处理，本文在第一阶段使用多元概率比(Probit)回归模型，并在此基础上得到逆米斯比率(imr)作为控制变量带入Heckman第二阶段的回归中。第一阶段回归模型如下所示：

Pr(outsider=1|Xn=φ(β0+β1osr+β2tmt_n+β3boardpw+β4duality+β5proa+β6tmtturn+
β7lpi+β8lps+β9nps+β10size+∑industry/year)

表3呈现了Heckman第一阶段的回归结果，从回归结果上来看，工具变量——行业CEO外部来源比率(osr)和CEO外部来源(outsider)在1%水平上显著正相关，这说明了工具变量的合理性。继任前高管团队人数(tmt_n)与CEO外部来源显著正相关，这说明在CEO继任前高管团队人数越多，CEO继任来源于企业外部的可能性越高。这证明了包括董事会成员在内的越多高管团队成员拥有丰富的社会网络越有可能提供来自企业外部的CEO继任者人选。前任CEO两职兼任(duality)、继任前业绩(proa)与CEO外部来源(outsider)分别在1%和10%水平上显著负相关，说明前任CEO同时是董事长的情况下更能推动企业从内部晋升CEO继任者，继任前业绩较差的情况下企业更倾向于选择来自外部的CEO继任者。高管团队离职率(tmtturn)、CEO变更累积次数变量(nps)与CEO外部来源(outsider)在1%水平上显著正相关，这说明继任前高管团队离职人数越多，以往CEO继任越频繁，CEO继任者来源于企业外部的可能性也越大。另外，公司规模(size)与CEO外部来源(outsider)在5%水平上显著负相关，这说明公司规模越大作为CEO继任的人选可能越多，从外部选择CEO继任者的概率越低。

表3 Heckman第一阶段回归结果：外部CEO选择的Probit回归模型

注：***P<0.01，**P<0.05，*P<0.1，括号内为标准误。

表4呈现了Heckman第二阶段的回归结果。基于Heckman第一阶段的回归结果，本文在第二阶段的回归中控制了逆米斯比率(imr)，从而得到了模型0—模型2的回归分析结果。可以发现，逆米斯比率(imr)在1%或5%的水平上与因变量(ROA)显著正相关，这意味着在模型中确实存在内生性问题。控制了内生性问题后，在模型1中，CEO外部来源与高管异质性的交互项(outsider×dif)在1%的水平上与企业业绩(ROA)显著正相关，这表明高管异质性正向调节CEO外部继任对企业业绩之间的影响，有助于CEO外部继任者发挥“适应性”效应，这支持了假设H1。在模型2中，CEO外部来源与高管团队离职率的交互项(outsider×tmtturn)在5%的水平上与企业业绩(ROA)显著负相关，这表明高管团队离职率(tmtturn)负向调节CEO外部继任对企业业绩之间的影响，促进CEO外部继任者发挥了“破坏性”效应，这支持了假设H2。综上，经过Heckman二阶段方法的检验，本文的理论假设得到了支持。

表4 Heckman第二阶段回归分析结果

表4(续)

注：***P<0.01，**P<0.05，*P<0.1，括号内为标准误。

五、结论与启示

(一)结论

在经济全球化、产品周期日益缩短的当今经济社会，公司能否保持自身的竞争优势在很大程度上取决于其战略领导者——CEO能否有效领导高管团队把握动态变化的内外部情境制定并实施科学有效的战略。同时，由于竞争的激烈、环境的动荡，领导权的变更也变得日益频繁。基于CEO继任特定情境，本文从高管团队与CEO继任者之间的互动关系切入，探讨了影响CEO外部继任与企业业绩之间关系的情境要素，并以2007—2016年中国沪深A股上市公司为样本进行了实证检验。基于实证检验的结果，本文得出以下结论：高管团队异质性和团队的离职率分别正向和负向调节CEO继任者外部来源对企业绩效的影响作用，即当高管团队内部的异质性较高时，外部继任的CEO对企业绩效有显著的促进作用；而当高管团队的离职率较高时，外部继任的CEO则会对企业绩效产生明显的破坏作用。

(二)启示

本文得出的启示如下：

第一，CEO外部继任与高管团队的互动关系对于企业业绩具有重要影响。在选择外部继任的CEO之前，要先对企业内部高管成员的异质性进行分析，若高管团队的成员异质性较低，则需要刻意鼓励他们对外部环境保持敏感，不断学习新知识，为外部继任的CEO更好与团队配合做准备。若高管团队成员的异质性较高，则要充分利用这一优势促进他们与外部继任CEO的协作，增进他们的团队精神，使外部继任的CEO能够迅速通过高管团队熟悉企业的同时，也将他的外部知识与资源传达到高管团队，使决策过程更加高效、准确，进而提升企业绩效。

第二，CEO继任者对企业业绩的影响受到高管团队稳定性的作用，这意味着企业在遴选CEO继任者过程中应考虑到自身高管团队稳定性情况从而选择合适的CEO继任者。一方面，在高管团队稳定性较差的情况下应该考虑从高管团队内部来选择CEO继任者。这不但可以对高管团队成员有一定的激励效应以提升高管团队稳定性，而且来自企业内部的CEO继任者在以往共同工作经历中与其他高管团队形成的良好互动有利于降低CEO继任事件给企业带来的“破坏性”效应。另一方面，当企业为了引入新理念、新资源而选择外部CEO继任者时应考虑到其团队融入能力和沟通能力以及其领导风格能否被现任高管团队成员所接受。只有将CEO外部继任者的理念、资源和经验与企业内部高管团队成员对业务和员工的充分了解和管理相结合才能充分发挥“适应性”效应进而提升企业绩效。

第三，在继任之后，若高管成员对于继任人员的选拔没有清楚的认知，则会使团队成员产生不满和质疑情绪，不利于外部继任者对高管团队的领导。因此，企业有必要告知高管团队CEO的遴选机制以及选择外部继任的CEO的原因，例如看重于外部继任者的能力或者其掌握的外部信息及资源优势等，这有助于董事会和高管团队的相互理解，避免不必要的内部猜忌，也能使高管团队更加配合CEO外部继任者开展工作，提高工作效率。