战略管理成本法在事业单位的应用研究

林知先

【摘 要】战略成本管理比传统成本管理更加科学有效。随着国家管理的不断进步，对事业单位的成本管理要求也越来越严格。尤其是十八大以来，惩腐倡廉工作不断加强，完善的成本管理以及廉政建设受到党和人民的高度重视。事业单位也是作为公共服务的主要提供者之一，因此需要建立健全有效的成本管理体系，以确保企业能够将国家拨入的财产即公共财政资源合理、高效地使用。事业单位的成本管理工作的起步晚于企业，认识不够，经验不足，事业单位如何有效地实施成本管理？本文从战略的角度出发研究事业单位的成本管理，着眼于长远利益，以期能够推行事业单位实施把战略思想融入成本管理中的战略成本管理法。

【关键词】战略成本；管理企业；应用

与传统的成本管理模式相比，战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，更加注重管理模式以及各个活动环节对成本的影响，弥补了传统成本管理只注重内部运营过程、成本信息相对片面等缺点，把外部环境与事业单位的内部管理相结合，力求实现总成本最低，能更好地指导实践。近几年众多学者都对不同行业企业的成本管理进行了分析探讨，虽然对事业单位的成本管理研究较少，但是仍然为本文的研究提供了理论上的支撑和思路，

一、事业单位战略成本管理的理论分析

（一）内涵分析

事业单位“战略成本管理”要求事业单位以战略思想为导向，以外部环境要求为依据，将战略管理与成本管理的观念结合，及时关注政治经济、法律政策等外部环境变化，在利用战略分析的工具和方法对事项进行了分析并与将单位运营情况进行分析后，发现自身在成本管理方面存在的问题，然后确定成本管理方案。

事业单位在实施战略成本管理的时候，应首先从自身发生的各项成本出发，结合事业单位所处的内外部环境以及价值链的上下游情况，通过价值链分析、成本动因分析等方式综合评估企业采购、资源分配等各个方面的成本状况，明确各方面的优劣势、找到影响成本的关键因素，并将其与外部类似单位相比较，进而有针对性的进行成本管控，以提高事业单位综合管理能力。

（二）事业单位战略成本管理的特点分析

事业单位战略成本管理的特点与企业战略成本管理的特点相似。

1、創新性

战略成本管理不仅是一种新的分析方法，它更是一种新的成本管理观念。由于事业单位的根本目标不再是简单的完成国家给与的任务，而是要考虑人员、环境多方面的因素，更好地拓宽任务完成后的作用。所以事业单位的成本管理的方法也不能仅仅是降低成本，更重要的是创造成本优势，这要求事业单位及时根据环境变动调整运营活动管理。

2、全面性

战略成本管理的对象是事业单位整体，综合考虑事业单位内部的各项条件和事业单位外部的竞争环境，从多个角度分析事业单位的各个生产管理环节的成本，获得完整的成本信息，追求提高事业单位整体的竞争力。

3、开放性

战略成本管理的开放性表现在行业上，是指把供应商和经销商也纳入管理范围；表现在环节上，是指不仅管理生产环节的成本，要把管理范围向前延伸到研发环节，向后延伸到售后环节。

二、战略成本管理的主要模式借鉴

已有的战略成本管理模式是针对企业成本管理的，事业单位可以借鉴。

战略成本管理的概念最初由英国学者肯尼斯·西蒙于上世纪80年代提出，后来，经过各国学者的补充和完善，已形成了一定的体系。当前人们普遍认可的战略成本管理模式主要包括克兰菲尔德模式、罗宾·库柏模式、桑克模式和成本企划模式四种。具体内容如表1所示。

表1 战略成本管理的主要模式

其中，我国学术界普遍认同的是“桑克”模式。与其他模式相比，桑克模式所提出的战略定位分析、价值链分析、成本动因分析这三种具有一定内在逻辑的分析工具，为企业的成本管理提供了一个较为完善和系统性的分析思路，是企业在进行战略成本管理时的首要选择。

三、事业单位战略成本管理的分析工具

桑克模式下的战略成本管理主要包括战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三部分。这三个分析工具并非相互独立，而是有一定关联性的。事业单位首先需要通过战略分析对其所处的市场、外部环境进行定位分析，在此基础上结合自身成本需求，制定中长期的战略成本管理目标；然后，运用价值链分析的手段对上下游单位的一系列价值活动和成本信息资料进行分析，了解各环节的运行效率及其带来的增值效果，优化整合价值活动；最后通过成本动因分析，追踪成本产生的根源，确定成本管理的重点并对关键影响因素进行有针对性的管理和控制，最终达到降低成本、提高单位运营能力、增强自身综合管理的效果。

1、战略定位分析

战略定位分析是指综合分析事业单位所处的内外部环境、各运营要素，将战略目标与成本管理目标相结合，根据自身的能力和拥有的资源，确定出符合自身发展需求的战略目标和竞争战略，并据此明确成本管理的方向，确定成本管理的重点，帮助是因为事业单位建立自身的成本优势，使事业单位掌握成本管理中的主动权。

2、价值链分析

价值链分析，是指事业单位通过分析整合内外部活动，把成本分摊至从工作项目开始到结束的各个环节，为其成本管理决策提供支持，最终达到降低单位整体成本的目的。它包括外部价值链分析和单位内部价值链分析，其中，外部价值链分析又包括横向的单位价值链分析和纵向的单位价值链分析。外部价值链分析主要针对行业展开，包括对社会整体环境以及主要运营环节进行成本管理分析，然后以此为基础，确定出采购、外包、合作联盟等策略。

四、举例说明

C单位是一家地质调查院。位于某省会城市，员工有200多人，是一家纯公益性差额拨款事业单位，为国家建设提供专业地质调查服务，主要承担国家和省政府下达的区域性、基础性、公益性地质调查评价、战略性矿产资源远景评价任务。单位拥有大型区域矿产地质调查、物化探设备，拥有区域地质调查、固体矿产勘查、地球物理勘查、地球化学勘查、水工环地质调查、液体矿产勘查、测绘等12项资质。经过十几年的努力和奋斗，该院的地质事业得到了全面发展，基础地质与矿产地质调查工作稳步推进，土地质量地质调查工作铮铮向荣，城市地质调查工作成果显著，环境地质调查工作有所突破，地球物理勘查工作有序开展，矿政管理工作扎实推进。面向未来，

（一）成本費用构成情况

运营总成本是指企业在运营过程中投入的资源，在工作量相同的情况下，总成本越少，单位的成本管理水平越高。对该地质调查院而言，主要包括营业成本、销售费用、管理费用、研发费用、其他费用五大部分。其中，其他费用主要指总成本中占比较小的税金及附加、财务费用、资产减值损失等。

从表2的数据可看出随着A公司近年来也在加大在产品研发上的投入，无论是人员数量还是投入金额，2018年比2017年均有所上升。

（二）管理费用和办公费用

管理费用主要包括管理人员的薪酬、管理部门的厂房折旧、第三方服务费等，业务费用主要由业务部门员工的薪酬福利、差旅费、业务招待费等构。

由表3可知，管理人员的工资福利大幅度提升造成了管理成本的增加；而业务的扩大导致业务成本在2018年也出现了一定程度地上升。

（三）当前成本管理存在的问题

1、战略目标对成本管理引导不足

该调查院当前仍主要采用传统成本管理的方法，力求通过降低运营成本来提高成本管理水平，依然着眼于眼前短期调控。然而，从近年的业务情况来看，公司的发展重点集中在新能源汽车零部件的研

该院当前的成本管理方向已与整体战略定位脱节，成本控制对策已与战略目标严重脱轨，显然，该院所制定的战略目标并未很好地引导其进行有效的成本管理。

2、企业价值链分析不完善

（1）成本信息不全面

从以上针对该院成本费用的分析可以看出，该院的成本管理多集中在材料、人工成本、管理费用和销售费用这类显性成本，而对于因材料利用率、信息传递效率较低等导致的隐性成本、以及一些额外耗费等却未做太多考虑，这将导致所提供的成本信息不够全面和准确，最终导致其成本核算不准确，难以有针对性的通过成本管理来减少无益消耗。

（2）成本管理范围狭窄

该院当前的成本管理仅局限于某些运营过程，并没有对业务从原料采购到交付的各个运营作业环节消耗的成本进行详细的数据统计，在核算成本时，也未把整个流程中所投入的人工、原料、费用等分摊到每一个环节，而只是进行了简单的归集核算，成本管理范围非常狭窄。

因此，本文建议，1.强化该院战略成本管理的学习，掌握战略成本管理的技术；2.优化内部流程设计；3.加强全过程的战略成本管理，降低成本损耗。

【参考文献】

[1]梁林.基于作业的战略成本管理模式[J].经济师，2007，（6）：189-190.

[2]周彦君.基于价值链的战略成本管理研究——以A集团为例[J].财会学习，2018，203（29）：221-223.