企业业务流程再造研究

吕伟

某造价咨询企业是我国最早开展工程造价咨询业务的企业，作为该专业领域甲级牌照的首批获得单位，近年来，随着业务的不断发展，企业业绩逐年下滑，企业内部存在着诸多问题，需要进一步梳理和优化流程。本文通过对某造价咨询企业业务流程现状的梳理，对问题展开深入分析，总结归纳出职能式结构的弊端、产品服务管理滞后等原因。并针对发现的问题和原因，提出改进措施。希望对类似企业流程再造管理有所帮助。

某造价咨询企业是我国最早开展工程造价咨询业务的企业，作為该专业领域甲级牌照的首批获得单位，根据造价行业协会统计，目前其在全国营收前一百机构中多年名列前茅。企业下设4个部室，包括业务管理、营销、技术支持以及综合部。目前，企业产品服务的操作流程分为以下：营销、技术操作、一级复核、二级复核、三级复核、提交成果及后评价6个阶段。随着业务的不断发展，近年来，企业业绩逐年下滑，企业内部存在着诸多问题，需要进一步梳理和优化流程。本文将针对问题展开分析并提出相应解决办法，希望对该企业自身以及相关企业的发展有所帮助。

一、存在的问题

（一）岗位职责划分模糊

1.客户经理与牵头人之间，项目牵头人不愿与甲方沟通，客户经理不主动及时与客户沟通。

2.牵头人与小组成员之间，项目牵头人在统筹整体工作上也存在一定难度，咨询人员个人的业务能力与业务风格往往对咨询成果有较大影响。

3.牵头人与复核人之间，项目咨询成果报告实行事后复核制度，缺乏事前沟通。

（二）成果报告操作风险大

1.造价咨询服务主要依靠咨询人员的技术能力，在具体业务的技术环节，员工操作主观性很强，成果报告操作风险大。

2.个别专业人员短缺，咨询人员能力水平差异大，返工情况多。同专业不同咨询人员的水平和能力有差异，影响咨询结果。

3.业务管理部复核人员数量不能较好满足业务需要。

二、原因分析

（一）职能式结构的弊端

1.项目经理和项目牵头人分别在不同阶段负责该项目的实施，没有真正直接对项目负责的个人，出现问题极易互相推诿。

2.没有以向客户提供服务为导向的，部室更强调自身职责，不注重向客户提供服务为导向。业务营销部的考核依据营销业绩，客户经理更多关注前台承揽而非与后台承做人员沟通与衔接。负责后台承做环节的技术支持部，对于其考核的依据则是承做的工程量及造价。由于不直接面对客户，所以技术支持部的项目咨询人员往往只专注于案头工作，对于客户的实际要求并不能做到快速准确响应。

3.无法真正做到以客户为中心，业务管理部本应是链接前后台的枢纽和中心业务管理的核心，但现有人员少，难以解决太多面向一线服务过程中出现的矛盾，导致业务整体操作效率低、反馈慢。

（二）业务流程管理滞后

1.时间滞后。事后管理难以及时纠偏，缺乏在业务操作过程中的监督管理。

2.制度滞后。在各种业务作业指导书以及ISO9001质量管理体系等标准化文件和规章制度以外，缺乏更细致的规范化文件。

三、改进措施

（一）以客户为中心调整组织架构

以流程为中心，改变职能式组织架构，取消现有的业务营销部和技术支持部，分别成立项目营销推动部和支持保障部。营销推动科人员包括项目经理与助理。每个项目的业务责任由经理负责。项目经理牵头负责项目从承揽环节到承做环节的所有事项，助理配合其开展工作。缩短产品流程路径，强化责任到人，项目经理从承接到承揽始终掌控服务的全流程，有利于提高服务质量和沟通效率。

（二）改进成果报告操作质量

基于PDCA循环持续优化改进的原则。在承做项目时，制定明确的工作计划，工作完成后对出现的问题检查调整。操作标准化原则。各项目团队小组在独立地开展造价咨询业务能够对不同造价咨询业务的编制或审查做到具体标准一致。复核工作制度化原则。建立复核工作作业指导书，将复核工作制度化、标准化。

（三）改造成果报告审核流程

在支持保障科内设立一级复核工作组，复核工作组在一级复核中如发现问题，增强人员力量。二级复核人员在项目经理承做任务之初，对原则性问题进行把控。将复核工作量前移，避免咨询报告的返工和大幅度调整，缓解二级复核人员少、工作量大的问题。作为最终审核环节，三级复核仅对一、二级复核出现的问题进行再复核，减少不必要的工作量和不必要的直接复核工作。

四、结语

业务流程再造是企业提升核心竞争力，促进转型升级的一个主要方面和突破口。本文剖析某工程造价咨询企业业务流程，总结主要原因，提出改进办法，希望能够为某工程造价咨询企业的业务有所帮助。（作者单位：中国建设银行股份有限公司北京市分行）