探讨如何加强集团化财务管理工作

牛光辉

企业集团是一个比较特殊的会计主体，它在投资、融资以及资金实力方面都有着一定的优势，且规模效应明显。企业集团中心能够实现对资金的集中分配和资源的合理配置，特别是在其下属项目比较分散的企业当中，集团化的财务管理工作更加重要。本文将从实施集团化财务管理的意义出发，指出当前实施该管理模式存在的一些问题，以及下一步应该如何解决问题促进集团更好地发展。

一、引言

改革开放以来我国的经济发展速度越来越快，公司成为了社会经济竞争的主要运营单位，不少通过合并、收购等方式来扩大自己的规模和赢得更加广阔的市场，逐渐形成了企业集团的运营挂历模式，不过集团公司的规模较大、组织灵活度不够，导致整个集团在运作发展过程中出现了不少的难题，特别是在财务管理工作方面建立一套系统、科学的集团化财务管理体系十分必要。

二、集团化财务管理模式概述

（一）集团化财务管理模式特点

集团化的财务管理模式就是要将企业集团的财务管理控制权掌握在企业总公司手中，将所有战略决策和经营控制权都集中在母公司，这种模式下的管理使得子公司丧失了财务决策权，只负责具体实施母公司计划的具体内容。其特点主要是内部决策都是由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其具有的规模效益，最大限度降低资金成本和风险损失，发挥母公司在人才、资源、智力方面的优势，达到机构健全和内部目标控制的完善，促进决策一体化和制度化。

（二）集团化财务管理模式优缺点

1.优点。管理效率比较高，可以实现对子公司财务行为的全面监控；能够实现集团一致性的战略控制，母公司对子公司的管理控制能力比较强，能够将影响集团发展的重大事务决策权力放在总部处理，有利于实现母公司对企业资源的合理调配，保证集团总体发展目标的实现；有效的进行融资决策，凭借其资产和信誉方面的优势，通过向银行贷款和发行债券、股票等形式筹集资金，降低子公司在资金筹集方面的压力。

2.缺点。因为支撑决策的相关数据不充分导致的决策低效率；管理界限和管理权限界定不清晰，没有实现所有权和经营权的完全区分，企业的财务权力和行政权力混淆，以至于无法按照经济规则有效管理，权利过于集中导致子公司管理人员权力被架空，失去了工作积极性，整体企业的应变能力降低，应对市场环境变化的能力降低。

三、集团化财务管理存在的主要问题

对现阶段的集团化财务管理工作进行分析，我们发现其存在的问题主要是集中在了财务控制力方面，具体如下：

（一）资金归集管理问题。企业集团若要建立自己的资金池可能会受到来自下属子公司的阻挠，导致资金归集无法实现。导致这种情况存在的主要原因是集团公司的资金被子公司和不同的业务模块战友，若是子公司失去了对资金的调配能力在开展经营业务活动的时候就不得不听命于集团公司的命令，失去自主性。

（二）资金运用方面问题。不少的企业集团在资金运用方面存在一定的误区，资金投入太过集中或者倾向于某一业务领域。比如集团公司倾向于将资金投入到主要项目上，进而导致对其他项目或者生产链上的原材料和销售渠道等缺少关注，失去了资源的合理分配，但是原材料对于生产质量的影响是巨大的，销售渠道对于企业所占市场份额的多少也有直接影响，同时对企业在社会中的形象和企业价值产生很大的影响。

（三）企业应收账款方面的问题。企业集团的应收账款资金周转率低是比较常见的问题，集团公司客户一般都是大客户或者长期关系客户，和集团公司之间存在着不同的内在关系，所以在生意往来当中经常发生赊销导致的应收账款出现，还有就是没有按照合同进行结算，比如合同中要求要使用现金进行结算的，实际结算的时候却使用了汇票给予结算的情况比比皆是。

（四）企业财务控制方面的问题。企业集团的集团化财务管理模式是建立对财务管理工作的集中权力，集团对下属的子公司在财务方面具有统一的指导和控制能力，不然就无法在需要资金的时候实现对资金的有效归集，公司领导层所制定的未来发展战略规划和资金安排也无法顺利进行，若是内部控制和监督工作没有得到保障，像筹资、融资、投资、利润分配等财务活动也就无法达到集团公司总体财务目标。还有，若是缺少了标准化内部控制，没有实现对企业集团子公司的财务管理监督、管理，就无法规范子公司的财务行为，给集团公司造成极大的财务风险。

（五）集团的预算管理方面问题。作为实现对财务控制工作的重要方法，有效的对预算情况和监督执行工作以及内部审计工作进行控制是很有必要的，有利于实现企业集团内部均衡管理，不少的集团公司在制定了预算计划以后没有对计划进行有效的落实，比如已经制定好的计划因为其他方面因素影响发生变动，预算在一定程度上形同虚设，若是超出了预算没有分析原因也没有制定惩罚措施，得过且过，甚至即便超额了依然按照原来的预算计算投资。

（六）财务管理信息化建设水平有待提升。集团公司的集团化财务管理少不了对先进的信息系统的利用，目前ERP系统已经比较普遍，设计计划、采购、生产和销售等诸多环节，在财务方面涉及到应收应付账款管理和资产、成本管理等，不过唯独缺少财务管理的模块，仅限于表单对接和数据共享，对于数据内在价值的挖掘没有体现出来。

四、完善集团化财务管理的主要措施

鉴于目前企业集团财务管理工作中存在的一些问题，我们要积极采取相关的措施提高其财务管理工作的效率和质量，促进财务工作顺利进行。

（一）做好下属子公司的财务控制管理工作

对于企业集团来说，应该定期收集子公司的财务数据、资金和投资需求，并对其需求可行性进行分析，通過集团公司的影响力帮助其统一进行融资，降低融资资金的使用成本，同时还能够建立属于自己的融资中心，把融资权力和现金流集中到总公司当中，将资金分配的权力收归总公司所有，从而实现对子公司财务管理工作的全面控制，而资金需求所收集而来的数据，要利用起来找到内在价值，进而掌握子公司日常经济活动类型，通过对其的资金进行监控实现对日常经营的监控，对于突发性投资需求和日常资金管理需求，集团公司可以通过从资金池当中抽取一部分资金，通过贴现的方式将其分配到子公司当中，不仅保证了子公司的正常业务开展也有利于促进子公司合理使用资金。

（二）促进资金投入的多元化特征

该措施的实行是对企业集团资金分配多元化和投资选择的管理，作为大型集团性企业，其不能够只是把有限的资金集中分配于某个优势项目或者生产链当中，这会导致企业的财务风险增加，考虑到分担风险和纵向一体化趋势的因素，要加强资金投入的多元化，把一部分的资金投资到企业的上游产业链当中，保证原材料的供应稳定，同时要将一部分资金投入到下游市场中，让公司能够有机会和市场、客户直接接触，另外还能够通过一体化或者多元化的发展战略不断扩大集团公司的规模效应。

（三）做好集团财务的预算管理工作和审计监控工作

想要促使集团公司的财务管理水平提高，就要提高其预算管理权力，要建立以战略为导向的全面预算管理。第一要提高预算计划和管理的灵活性，让其能够适应环境变化；第二要保证预算管理覆盖企业所有经营活动，实现对下属子公司的全面预算管理和监控，此外在预算的时候还要将企业文化和氛围建设考虑进来，以便适应企业长远战略规划，要严格审计和确认子公司的经营业绩，按照“集团中心的资金分配到哪里，审计监控工作就跟到哪里”的原则实现对审计监控工作的全面覆盖。

五、结语

鉴于目前集团化公司的财务管理工作中存在的一系列问题，建议各大集团公司能够逐渐建立自己的投资中心、融资中心和利润中心，全面加强对子公司的财务控制管理工作，促使投入资金的多元化和其所在行业的产业链整合，提高对下属子公司经营活动的预算管理和业绩方面的审计监控工作，促使集团化财务管理水平提高，帮助企业实现财务管理目标，促进企业的健康稳定的发展。（作者单位：中铁电气化局集团有限公司）