从TQRC推进现代化企业的持续卓越运营

牟妮妮 新奥能源控股有限公司

一、TQRC对推动现代企业实现卓越运营的意义

现代化大型企业往往经过多年的快速发展，已经具有相当的规模和实力，正在致力于成为卓越运营的一流企业。在这个阶段，过多地用业务量、收入和利润等财务指标对一个企业做出绩效评价是不全面的，不能反映出企业是否可持续的发展、是否可长期保持竞争优势。这个阶段，需要管理者从企业的资源效率、市场和客服、质量和安全、流程和组织、成本和价值产出的角度，建立全面的、综合评价体系，来评价和考量我们的各项业务、各级组织与流程投入的成本和产出的效益是否符合企业价值最大化，也就是企业发展要兼顾时间（T）、质量（Q）、风险（R）、成本（C）。

TQRC是指从时间（T）、质量（Q）、风险（R）、成本（C）几个方面来评价企业经营管理，或是各项流程的效果，不断改进和优化，实现企业价值最大化和整体效率最优，保证企业长期可持续性发展。

T是指时间，要求快速响应市场和客户需求，提高客户服务效率；

Q是指质量，包括工程、生产和运营质量，产品或服务的品质延伸到企业的品牌；

R是指风险，包括施工、生产和运营安全，内控风险和各类经营风险；

C是指成本效益和资源效率，即各项业务、各项活动、产品和服务的成本价值比。

上述所说TQRC四个方面涉及到企业整个价值链的各个环节，包括从外部的市场、客户和供应商，到企业内部的研发、工程设计施工、生产运营、营销、配送和服务等，所以要使企业整体价值链最优和高效，单一的部门、或流程所有人的专业是不够的，难以从TQRC各专业方面识别各项业务、各流程的深层次问题，这就要求各业务部门或流程所有人共同参与，建立流程的标准和规范，制定各项业务、流程的绩效标准，完成绩效评价和管理，形成跨部门的工作方式，甚至是跨部门工作组或管理中心，推进企业实现卓越运营。

二、TQRC是推动企业卓越运营的有效途径

伴随着中国市场经济过去30年的快速发展，大型企业能否还象过去一样发展呢？应该怎样持续发展呢？笔者认为不能用过去30年因经济环境和社会变革带来的企业快速发展来判断未来企业的发展，过去靠机会驱动（机会源于企业家直觉及各种信息渠道）和资源垄断驱动快速发展的企业，其生存空间必然越来越狭窄，未来判断一个企业能否持续快速发展，能否在激烈的市场竞争中胜出，更多的需要依靠杰出的战略规划能力和卓越的运营能力。但是，目前多数企业在实现发展壮大过程中还存在着一些问题和偏差：

（一）经营中存在一手硬一手软，不能统筹兼顾、全面发展

企业在大力抓市场竞争、市场开拓和市场营销，这个方向和做法是正确的，但是多数企业在执行中存在一种片面性，重视抓市场，轻视抓经营管理（包括流程和组织效率，安全与服务等），用骄人的短期业绩掩盖了管理不足，长期来看势必会由于企业经营管理薄弱，削弱了企业市场竞争力，造成市场开拓和营销的效率不高。市场竞争和开拓同经营管理是相辅相成的，只有促使和推动企业在市场和经营管理方面统筹兼顾，两手都要硬，才能使我们的企业持续健康发展，做大做强。

（二）职能间存在壁垒，单独强化TQRC中任何一两项，都会导致各职能追求个别系统最优，影响集团整体利益

通常企业的组织是按照职能进行设置和管理，往往随着企业规模的不断扩大，职能划分越来越细，部门设置越来越健全。这势必会形成为了管理而管理，忽略了客户价值的创造；也会因为垂直管理的职能最优追求，而忽略了职能间的横向沟通与统筹兼顾，带来一些重复的、无效的、或低价值的活动，浪费了企业的资源。各业务部门或流程所有人在改进工作或流程时，更多地从各自专业的角度，各自流程所有人的利益出发考虑问题，而忽视从企业价值链的整体利益最大化和全面统筹兼顾，比如：有的企业更多地注重成本控制和利润目标的实现，而忽视了质量和安全的投入，使企业长期利益受损；有的企业更多地重视了安全投入，或是客户的服务和满意度提高，而忽视了成本效益或应有的价值回报，而损失了股东价值。

所以，单独强化TQRC中任何一项或两项，都会导致各部门追求个别系统最优，而影响和阻碍企业整体价值最大化，整体效率最优，影响企业长期可持续性发展。

（三）卓越运营的内容、目标和标准不够清晰明确，缺乏符合TQRC综合的评价标准和体系，使企业多注重短期绩效，而忽视长期利益和可持续性发展

首先，由于企业各级组织拥有自己分解的目标，导致本位主义，比如：有的认为完成收入、利润目标就是卓越运营；有的认为各项财务指标领先就是卓越运营；有的认为市场做好了，或是客户满意度提高了，或是安全不出事故就是卓越运营等等，由于认识不统一，达到的目标和收到的成果就会千差万别，就有可能最终与集团要求实现的战略目标有差距；

其次，缺乏兼顾TQRC，以及企业整体价值最大化的评价标准。有的运营和管理标准和规范太粗放、不够细化；有的标准不系统、不完善；有的标准缺乏整体最优的科学性，仅仅体现个别部门最优和局部价值最大化，造成这些标准不足以指导企业规范化、标准化的操作，使同质性作业环节运营和管理流程差异化较大，影响了运营的科学性、高效性、经济性，缺乏TQRC的全面均衡的原则。

第三，在具体执行评价和考核中，过多地重视和强调单一的业务和财务指标，缺乏按照卓越运营和科学规范运营管理标准逐一评价。

基于以上问题，我们认为目前现代化企业的卓越运营目标的实现，需要从流程优化和再造入手，从客户需求出发，从TQRC全面评价业务主流程，建立并持续优化流程标准与规范，推动组织变革与员工技能提升，从而实现卓越运营。

三、实行TQRC的具体方案

首先，建立体现TQRC均衡发展的流程标准、规范及评价方法，打造“行业标准”。

企业高层可以牵头，组织各职能部门、各流程所有人派出专家，组成专职BPR工作组，以客户价值创造为导向，以企业价值最大化为目标，兼顾时间（T）、质量（Q）、风险（R）、成本（C）四个方面，重新梳理和优化主业务流程，将各个专业的行业标准、方法论和好的经验进行总结和提炼，形成操作性强的、专业技术性指导文件或管理手册，建立流程标准和规范，打造“企业聚力标准”，为提高企业行业影响力，提升组织运营能力奠定基础。

第二，通过培训与选拔组建专业流程指导与评价团队。

由业务、资源专家组指导和培训相关管理人员，在整体上形成跨职能的专家工作组，其职能是推动和指导企业各作业单元落实集成的流程、标准和规范，优化改进企业现有分割的管理状况，并评价企业成效。培训的内容包括：

（1）各业务流程和管理流程的标准和规范；

（2）各专业的技术方法和最佳实践经验，以及技术指导文件或管理手册；

（3）各专业的评价标准、方法和指标体系。

第三，专家工作组在完成的新的标准和规范指导下，推动和指导企业每个环节开展工作，确保大家目标一致化。

专家组推动和指导企业各业务组、职能模块落实各项流程的标准和规范，改进企业管理模式、流程和组织结构，并对落实情况和企业绩效进行评价，形成评价报告与改进计划，并将改进计划纳入内部运营方面的行动方案，指导企业不断发现问题和改进问题，推动企业逐步实现卓越运营，实现整体利益最大化。

第四，持续进行流程优化与改进，不断提升卓越运营水平。

企业经营的内、外部环境是不断变化的，员工做事的方法和方式也应该是不断改进的，所以，流程的优化与改进也应该是持续的。为此：

专家组的工作是持续迭代优化的，负责持续地组织和领导流程的创新与优化工作，并将优化的成果推广、落实；应该每年至少对所属企业进行一次流程的分析与评价，帮助企业发现问题和改进问题；

企业中个相关环节应该落实流程优化成果，改进问题，不断在实践中进行总结与创新，不断发掘流程的改进点，持续提升卓越运营水平。

综上，我们认为除了文化、机制与战略规划等优势外，现代化企业需要在运营层面形成核心竞争力，形成企业智慧的积累，这将是我国现代企业专业化的充分体现，也将是我们现在企业在竞争中胜出的法宝。