二三线城市剧院的运营管理提升策略

（山东艺术学院艺术管理学院 250014）

自上个世纪末开始，我国的各大城市都兴起了一股建“大剧院”热，以国家大剧院为代表的一座座城市新地标拔地而起。从我国最早落成的具有代表性的现代化剧院——上海大剧院（1998年）算起，已经经历了二十载的运营探索，初步形成了一套我国城市剧院的运营发展模式，并取得了一定的成就。

其中我国一线城市的剧院建成时间较早，运营时间较长，观众和市场基础较好，相应地发展与运营也处于良好的态势。但我国二三线城市的剧院，尤其是非省会城市或计划单列城市的剧院运营，仍处于起步阶段。无论是票房效益还是社会影响都未能达到理想的运营状态。其中缘由，除了客观因素以外，比如城市人口基数、城市基础设施、城市交通运输力等，自身的管理与经营是主要原因。因此，笔者将根据实地调查、问题梳理等方面得出的结论，从艺术管理的角度来探讨我国二三线城市剧院运营的提升策略。

一、注重文化与经济价值的双重内涵建设

剧院作为表演艺术内容的承载体，必然同样有着与艺术一样的双重属性，即文化价值与经济价值。目前我国各城市的剧院建设通常为政府行为，而经营则由第三方负责，如保利文化有限公司、中演演出院线发展有限责任公司等。这种托管的模式，也注定了城市剧院的双重内涵属性。既要注重剧院演出内容的文化价值，也要确保票房收益满足经济价值。如上海东方演艺中心，作为演出数量和观众数量仅次于国家大剧院的全国第二大剧院，建设了“高中低”立体化的观众群体，既有具备艺术普及性质的惠民演出，也有创造票房神话的商业演出。其文化价值和经济价值都得到了较好的实现。反观我国二三线城市剧院的发展，仍处于起步晚、资源少、市场薄弱的境遇中。因此，二三线城市剧院的运营，应更多地结合本地情况，并向一线城市汲取经验寻求发展和价值实现。

首先要丰富演出内容，打造立体式的受众群体。根据市场营销的规律，合理划分目标市场。依据不同的市场需求，改变供给关系。面对不同层次的观众，提供不同的演出内容。如对初次接触艺术者，应尽量提供具有艺术普及性的演出内容。一方面可以引导观众进入剧院观看演出，另一方面可以打造良好的观众基础；

其次要塑造品牌特色。对于剧院的运营初始阶段，需找到一个窄小的入口让观众可以迅速的接受并记住该剧院。比如上海东方演艺中心在经营初期时，便极力打造“听交响到东方”的概念。在一定时期内，主要围绕音乐会来开展运营范围，逐步从音乐会到音乐剧，再扩大到各式各样的演出范围。这样做的优势在于，对于经营者来说可以快速找准剧院发展方向，并在经营起步阶段集中资源优化演出项目。对于观众来言可以精确定位剧院的演出特色，且具有针对性的挖掘市场的意义；最后要打造常态化的精品项目。目前二三线城市大剧院的非营利性惠民演出长时间上座率不高。其主要原因是作品的质量得不到观众的认可，而导致作品质量不高的原因有着诸多因素，比如公益产权薄弱、资金吸纳能力弱、推广宣传不够精准等问题。反之观众越少，社会关注就越浅，票房也自然会越低，最终形成了上演作品没人看，没有观众呈现不出好作品的恶性循环。所以，剧院不知能只着眼于票房增长量高的商业演出，更应该拿出精力和才力投入到打造精品的非营利性的演出上，以此达到观众的拓展与招商引资的成效。

二、合理规划演出周期并制定演出季

演出季是一个剧院业务的重要组成部分，展现着一个剧院在一定周期内的演出安排。演出季与演出节目的策划是相辅相成的，演出季是由多个演出节目所构成，演出节目的种类决定了演出季的主题，而不同的主题又影响着剧院在一定周期内的演出规划。例如，春季设定戏曲类的主题，契合适合中老年受众；夏季设立儿童剧或亲自剧，适合正值暑假的青少年观众等。剧院在每个演出季内，都要对人力物力的投入和宣传营销进行合理的统筹安排，形成特色突出、张弛有度的演出运营格局。当然，演出季的制定也检验了剧院的规划能力以及对市场的敏感度。首先，演出季对剧院的演出项目策划、创意、生产、营销能力都提出了较高的要求，需要剧院和演出制作方相互配合，精心安排演出计划，才能有利于对演出季中的演出项目开展有序的甄选、组织、营销等工作；其次，目前很多剧院都采取观众会员制，在一个演出季中，会员观众一般会观看大部分场次的演出或是全部的演出，会员观众一般是比较固定的，也是最经常去剧院看演出节目的受众群体。这就要求剧院要拿出合理的演出节目安排，规划高质量具有特色的演出季，才能锁定会员观众的依赖性。

因此，院团演出季的规划对于观众的拓展来说也是非常重要的。“剧院要想在产业化运作的道路上获得可持续发展的基础和保障，以演出季为轴心的生产管理和以服务为核心的管理体制建设是现阶段一条比较切实可行的道路。”1例如上海东方演艺中心总经理林宏鸣，在2006年主导策划了亚洲剧场的第一个跨年度演出季，成为和世界一流剧院运营接轨的标志。随后在2007年，面对每年演出淡季的三、四月份时，林宏鸣提出了“戏曲展演”的规模概念，并逐渐形成了每年春季以“东方名家名剧月”为主题的演出项目，是国内唯一以民族戏曲为主题的定期展演，再次成为了剧院演出规划的成功典范。所以，演出季是剧院产业化运营模式中一条必不可少的生产链。既可以为观众提供系统的观看体验，同时也是剧院与观众之间的有力粘合剂。

三、建立剧院线下与线上的生态圈

目前我国新建剧院大多位于城市边缘地带，周边没有繁华的商圈和热闹的社区支撑，观众引流是一个不小的挑战。尤其对于二三线城市的剧院来，如何开发剧院线下资源、开拓剧院线上资源，是剧院营销环节的重要任务。

在开发剧院线下资源方面，位于边缘地区的剧院应把触角尽量外往延伸，主动接触潜在观众群。比如位于济南市西部城区的山东省会大剧院，与同处一隅的济南市省会文化艺术中心三馆（美术馆、图书馆、群众艺术馆）未能取得资源整合的效果。没有客流量可以挖掘客流量，济南市省会文化艺术中心三馆的受众都可视为剧院的潜在观众。例如图书馆的读者，往往都对艺术有着浓厚的兴趣，剧院可以和图书馆联合会员制，采取凭借图书证优惠购票等措施，将读者引流到剧院中，真正发挥剧院的文化资源枢纽功能。例如2019年上海市便以人民广场附近的剧院为核心，打造了城市演艺集群，使得各剧院获得了联动的效应。对于商圈的开发同样采取主动措施，如定期在商场内进行音乐快闪、路演等活动，以此引起客流量的关注，吸引顾客对剧院的演出产生兴趣。最终形成以剧院文化为资源带动城市经济发展和城市功能布局。

剧院的线上资源开发对于二三线城市来说一直是相对空乏的。目前大部分剧院的线上营销仍然是布告式的，无非也就是在官方网站、微信公众号中进行推送和购票服务。这对于年轻的观众缺乏新鲜感，对于年长的观众又不太习惯。因此，如何开拓线上资源和渠道是剧院营销比较棘手的问题。首先，在当下流量为王的媒体语境下，寻找自媒体和短视频平台等互联网资源，应当是剧院信息输出的最佳途径。可以原创短视频进行传播，既有演出内容预告的效果吸引受众关注，也可以借此打造积累固定受众流量的基础，从而形成有机的、系统化的宣传程序。例如纽约爱乐乐团和巴黎国家交响乐团都有自己的APP，能随时了解乐团的近期演出动态以及乐手的各种社会活动。让乐迷有一种从虚拟世界里获得的真实感。其次，合理利用观众数据，建立纵横互通数据信息。以往的数据利用是单向的，即从后台收集观众信息，如点击率、通讯、支付等信息，以此类推观众的观演习惯以及内容偏好等。但对于观众来说则过于单一化，缺乏互动交流的环节。所以数据不仅是发布与收集，还应以此为窗口与观众进行沟通，真正了解观众的需求，才能使节目策划、剧场服务等方面得到真正的改善。

四、小结

剧院的自身运营与管理提升，是剧院长远发展的重要环节。一座城市剧院的发展，可以成为城市经济发展的新引擎，也更多地承担起城市文化发展的重任。笔者坚信，剧院所承载的不仅仅是一个个演出项目，而是中国文化自信的体现，是中国演出市场繁荣的体现。在未来，必将有更多的优秀作品涌现在艺术舞台上，沐浴着城市里每一个热爱生活与艺术的观众。

注释：

1．冯耿东 《剧场发展模式研究》[D]．内蒙古大学，2014．