2019年首席质量官应该关注什么

编者按

本文发表于2019年4月电子刊物《质量杂志》。作者汤姆•希德勒担任技术管理领域（包括运营、服务、销售和咨询）执行领导超过30年，在业务战略、泛供应链管理和财务敏锐性等方面拥有丰富经验。本文强调了只关注生产力不仅不能提高市场份额，往往适得其反。质量提升与生产力提高是交织在一起的，密不可分。要实现提高生产率这一目标，质量必须是公司战略的关键部分。本文分析了质量设计、质量成本等问题的重要性，呼吁业界进一步提高对质量的重视。

在这个高度竞争的时代，提高生产率是占据市场份额的关键。制造商通常只注重提高生产力，管理、控制和降低成本。虽然这看上去是个有价值的目标，但事实并非如此。只关注生产力往往适得其反。W•爱德华•德明认为，“提高质量，自然会提高生产率”。然而，许多制造业领导者认为质量是成本驱动力，而不是利润驱动力，从而忽视了质传统的质量观将质量视为一个终端检验功能，但如果在全部流程的终端才发现质量问题，其代价是高昂的，召回成本会很高。我们可以参考近期的一些召回案例：辉瑞公司曾花费了33亿美元；高田公司为其有缺陷的安全气囊支付了260亿美元；大众汽车公司为其“排放门”丑闻预留了70亿美元。食品制造商协会将食品召回的直接支付平均成本定为1000万美元，这还不包括销售损失和品牌侵蚀造成的经济影响。麦肯锡公司的报告称，一次医疗设备的召回成本高达6亿美元，平均每天损失超过500万美元。

延迟发货、高返工和召回成本的责任常常由质量团队承担，但是把生产初期甚至产品设计阶段的错误归咎于他们是没有意义的。

真正应该做的，是从源头防止质量问题的发生。重点应该放在质量问题的预防上，而不是遏制上。但要实现这一目标，质量必须成为公司战略的关键部分。

领导力的作用

许多C级高管（如C O O、CFO、CTO等）认为，他们的组织是注重质量的。“质量”一词可能出现在公司宗旨声明中，出现贴在墙上的海报里，出现在已授权购买“管理”质量的软件或工具里。他们也经常说，“我们有一个质量一流的团队来解决任何问题。”然而对他们来说，质量不是公司的战略中心，只是附赠品。真正致力于质量的领导者明白，质量应从最高层开始，渗透到组织的每个角落。质量的机会无处不在。

质量始于第一次与客户接触、第一次电话铃响或客户访问网页时，甚至更早的当产品团队提出新的产品想法或者工程师开发出新的设计时。质量发生在仓库、订单录入、市场营销、会计和销售中。质量必须是无处不在的，在每个生产过程中，在每个人的岗位责任说明和绩效指标中。

所以对待质量的唯一方法，就是从顶层结构开始重视。高层管理人员必须把质量当做头等大事。质量不应该被当做一个部门，而是一种生活方式。

质量设计

多年来，不少公司一直致力于为可制造性产品设计。可制造性设计（DFM，Design For Manufacturability）的重点是提高生产力，从而降低成本。但是，如果我们不是为可制造性而设计，而是为质量而设计，那会是怎么样呢？

那样，产品和流程的质量应该同时被设计，包括工具、装配图或机械图、生产流程、订单输入流程、支持流程、包装流程等。公司还要对此进行培训，并保证不在营销材料中出现拼写或语法错误。

质量并不意味着每家公司的每件产品都必须在规格和特性方面竭力成为市场领导者。质量是指产品始终遵循其要求规格，与产品的用途和定价做到一致。

质量成本

六西格玛的实施者长期测量质量成本，并提出了四种基本类型的质量成本：

•预防：防止质量问题发生的成本。这里可能包括培训、装配辅助工具、供应商认证程序、SPC和检验软件等。这是最低廉同时投入产出比也最高的质量成本，因为它减少或消除了未来可能更昂贵的投入或损失。全面了解整个组织中的数据是预防方法的一个关键要素。不仅要关注数据视图，而且要关注随变化立即更新的数据以及趋势视图。

•评估：主要是检测费用。包括量具、软件、破坏性测试、设备能力和质量管理团队的常规成本。

•内部故障：在缺陷产品到达客户之前发现并将其纠正或报废。

•外部故障：包括召回、保修维修、实地服务、法律费用和损失客户。这是所有质量成本中最严苛和影响最持久的。

设计过程

许多公司在原有的生产线上生产新产品，使用相同的设备和相同的员工。如果被证实原有工艺是生产新产品的最佳、最有效的工艺，当然皆大欢喜。但是现实往往并不是这样。

因而，起码的，设计团队和生产工程团队应该一起调整原来的生产过程。但这不是设计过程的理想方法。为新产品设计理想的工艺不应给那么多限制条件，约束要尽可能少，这样才能取得最好效果。为适应环境而带来的调整势必产生成本，管理者必须认识到这些成本要通过改进产品来消化，而不是通过降低质量来消化。

在设计生产流程时，要确保所有业务流程也适用于新产品：是否需要新型号配置？是否必须提前设置补充产品或替代品？如何包装产品以便装运？处理这些问题的最佳方法是组建一个跨职能的团队，让他们在设计生产流程这一过程中，共同走好每一步。

预防，而不是控制

传统的质量管理都是关乎控制的——识别受影响的批次，并将其隔离及处理。这就是为什么评估和处理内部故障的成本如此昂贵、外部故障的代价更大的原因。

所以，理想的做法是为质量而设计，把资源投入到预防活动中，而不是单纯去遏制它的发生。

可利用的工具

每个公司都需要质量管理工具。一些公司试图通过纸质系统或电子表格来处理，这些方法从长远来看并不奏效。而且，这类公司通常专注于降低成本，而不是预防问题发生。正确的做法应该是投资一个或多个质量管理工具。

检测软件或统计过程控制软件（SPC）可以在质量问题发酵之前识别质量问题，从而帮助降低质量成本。当问题接近预先设定的阈值时，SPC可以发出警报，这样团队就可以在产品超出规格之前进行调整。检测软件则减少了在繁琐的取样和计算偏差过程中发生的错误。

纠正与预防措施（CAPA）软件有助于跟踪工程变更，并可降低返工成本，或消除未来的安全和可靠性问题。

产品质量先期策划（APQP）软件通过定义质量设计过程，确保团队朝着“以质量为目标”开展工作。

培训计划有助于确保团队具备安全和正确完成工作所需的技能和知识。

质量管理体系(QMS)包括所有这些能力，能消除系统集成或数据多次输入多个系统形成的巨大成本。此外，寻找一个包括过程管理、合规性审计和持续改进工具的系统，要求公司将其质量管理体系视为与公司的企业资源计划（ERP）或会计软件决策同样具有战略意义的系统。因为它将对公司绩效产生同等或更大的影响。选择过程应该包括多个部门的资源投入，包括高层管理人员，他们会发现这对于确保公司每个人都了解质量的重要性是极其宝贵的。

在这个高度竞争的时代，提高生产率似乎是扩大市场份额的关键，然而只关注生产力往往适得其反。质量提升与生产力提高是交织在一起的，所以要实现提高生产率这一目标，质量必须是公司战略的关键部分。

总结

我们生活在一个前所未有的混乱和变化世界中。消费者对即时可用性的要求导致各种“机器人”的部署不断增加。我们接收和移动货物的方式在发生变化，甚至是移动我们自己的方式也发生了变化（如利用自动驾驶汽车）。

在这种环境下，制造业保证交付和质量可预测性的努力比以往任何时候都要高。这是质量和制造业的交织融合产生的结果，并可能带来利润的增加。