以全面预算管理为核心的集团企业内部控制研究

刘玉鹏

当今世界处于经济全球化的大背景下，世界各国的经济往来越发频繁，已经不是独立的经济个体，本国的经济发展对外国的依赖性逐渐加大。同时我国市场经济的发展程度逐渐加深，集团企业的市场竞争压力逐渐增加，再加上内部管理难度的增加，使得所面临的形式不容乐观。对于一些大型的集团企业来说，出现的各种问题更为严重。道德风险严重、管理效率低下、经营风险增加、贪污腐败现象日益严重等均影响着其健康发展，增加了集团管理者的管理难度，也使得集团企业发展的风险性加大，市场竞争力受挫。因此，要促使或保证集团企业良好运营、更好地面临越发严峻的挑战，构建完善的、科学的、合理的内控体系是重要的基础与前提。所谓集团企业内部控制，就是一种控制形式，其注重价值性及综合性，在现代集团企业的内部管理、战略发展中均扮演者重要的角色。在集团企业的内部控制体系中，其构建质量的高低对集团企业的经营现状等产生较为直接的影响。因此，如何构建优质高效的内部控制体系，已经成为国内各大集团企业共同思考的问题。

一、集团企业全面预算管理与内部控制体系的关系

集团企业的内部控制对象即为其日常的各项经营活动，而内部控制的服务对象则是全面的预算。在集团企业已经制定了全面预算的目标后，内部控制依照此目标采取一系列的措施，对各项经营活动进行控制，使得经营活动所需的经费全都在预算的范围内，尽可能消除阻碍全面预算目标实现的障碍。作为集团企业内部管理的一种方式，全面预算管理在提升企业内部管理水平上发挥着重要作用，其可以促使集团企业内部管理工作水平的提高。但全面预算管理并非自身单独就可以很好地完成预算目标，其需要借助内部控制的帮助。如果企业的内部控制工作不到位，企业的预算管理在作用方面就得不到充分的实质性发挥，只是流于形式，预算管理水平不会得到实质性的提升，也就不能真正意义上有利于集团企业管理水平的上升。因此，全面预算管理与集团企业内部控制之间的管理就是双向性的关系，两者相互影响、相互制约。一部分出了问题，就会影响到另一部分工作的顺利开展。由此可见，想要提高集团企业内部控制体系建设水平，就应该给予全面预算管理、内部控制及其两者之间的关系足够的重视，不可忽略任何一部分，建立以全面预算管理为核心的集团企业内部控制体系，保证企业内部控制水平的不断提升，为集团企业的发展奠定坚实的基础。

二、以全面预算管理为核心的内部控制存在的问题

1.全面预算管理落实不到位

目前，集团企业中包括管理层在内的大部分人员都对预算管理的作用没有详细深刻的了解，使得在开展全面预算管理方面的工作时，其落实的情况较差。而且目前在集团企业内部的预算编制还不甚规范，集团企业在运营的过程中会出现的各种情况没有得到综合性、全面性的评估，使得实际支出远超预算的情况常常出现，导致集团企业成本管理效率的降低。这样导致的结果是集团企业开展的工作会受到影响，一次的影响有可能不会太大，但是多次的影响累积下来就会阻碍集团企业的正常运营，严重者甚至会停滞不前乃至破产。

2.内部控制体系不完善

并购、重组为我国集团企业的主要形成方式，这样特殊性的形成方式使得在大环境方面内部控制无法取得有利的执行地位。在另一方面，目前多元化管理是大部分集团企业信奉的管理理念，在充分考虑到个体性的同时，也促使整个集团内部并没有统一的内部控制标准，控制体系还很不完善。后果就是集团企业内部控制数据大量堆积，在很大程度上阻碍了集团企业管理价值和目标评估工作的实施。集团企业内部控制环境缺少规范性，导致资源浪费、资源分布不均、资源利用效率不高等情况出现，使得集团企业的经营遭受风险。

3.风险防范水平较低

风险的管理工作是目前我国大部分集团企业所缺失的管理部分。部分有设立风险管理的企业也是以事后管理为主，对事前以及事中风险管理予以忽视。在另一方面，并没有将全面预算管理的理念融合到风险防范及管理工作的开展中，使得对集团企业所做的风险评估及防范具有很强的片面性。这是一种惯性，长时间的养成、没有修改的意识后，使得即使集团企业与市场的发展有很好的衔接，但是对市场的风险了解还是不够充分，导致其作出错误的运营决策，从而影响集团企业的整体发展。

三、构建以全面预算管理为核心的内部控制体系对策

1.全面实施预算管理

集团企业对所有层级的员工进行培训，增强其对预算管理重要性的认识。在开展全面预算管理工作时，尽量让所有员工参与进来，注重预算管理工作的严谨性及规范性。结合具体情况适当调整预算的管理标准，促使预算达到均衡的状态。在另一方面，职责的确定是非常重要的。在全面预算管理工作中，需要对工作进行分级的落实，征求各方意见，制定统一的工作标准，主要的方面为预算编制、预算执行、预算管理以及预算考核等。以期达到从预算管理的事前入手，事后都能达到闭环管理的效果，减少意外因素及不良因素的产生。

2.完善内部控制体系

充分结合市场现状、集团企业的经营现状及经营本质、管理的要求等各方面因素，建设把预算当作主体的内部控制评估标准，促进企业各个部门财务核算工作的顺利实施。将内部控制体系和全面预算管理衔接工作做好，对集团企业的运营需求予以充分性的考虑，预算管理工作中充分加入成本管理理念，强化编制及执行。实施奖惩制度，奖惩的管理也根据全面预算管理相关标准进行。采取一系列差错时促使全面预算管理目标顺利落实，同时对集团企业内部控制管理框架加以优化和完善。

3.提高风险防范水平

运营风险的意识是集团企业必须要树立的重要意识之一。集团企业要将自身的性质与市场的情况予以充分性的结合，制定出具有针对性的风险管理及评估机制。在集团企业实施运营活动之前，结合自身运营标准和子公司运营状况科学规范集团企业投资项目以及内容，防止集团企业过于注重效益获取而引发运营以及投资风险的出现，减少或避免给集团带来不必要的损失。

综上，本文对集团企业的全面预算管理与内部控制体系的关系、以全面预算管理为核心的集团企业内部存在的问题等进行了简要的分析，提出具有针对性对策，以期可以对加强集团企业内部管理、提升集团企业的核心竞争力、实现集团企业的经营目标等方面有所助益。