施工企业项目成本控制的精细化管理

周洁琪

近几年，建筑行业各大企业之间的竞争愈演愈烈，使得施工企业能够获利的空间逐渐变小，同时银行利率不断上调，各类原材料的售价不断攀升，人工成本逐年递增，导致企业的成本不断攀升，为此，施工企业普遍采取“低成本战略”，并在日常管理环节更为注重成本的精细化管理。

一、施工企业项目成本管理中常见的问题

1.项目成本核算缺少实地考察

通常，施工企业在执行某个项目以前，涉及该项目的相关部门之间会进行通力协作，并针对此项目需投入的初期成本进行合理评估，以便为后期成本的投入提供参考根据。初期成本的确立，一般并未对现场进行实地勘察与考核，部分项目团队会将其预估的初期成本当做其实际执行环节的成本方案来实施。

在施工团队进行现场勘查、考核之后，其项目实施地的相关部门及气候和实际环境等要素是否配合得当，均会对实际工程所需投入的成本费用造成一定影响。按照现场具体情形所拟定的成本方案往往符合预期盈利值，与初期成本两者间通常有着一定偏差，如此一来，企业将无法完全掌控整个项目的成本投入及使用情况。

2.企业对成本管理存在缺失

大部分施工单位在对相关成本进行精细化管理时，往往借助传统化的管控方式，即经由部门经理、财务及商务等相关部门来加强成本管控，但并未就此设立更为完善化、流程步骤更为精细化的管理体系，如此一来，很容易提高无形成本。同时，该类企业针对成本所采取的管理模式极为简单，无法从整体上系统化地管控成本，此外，企业并未对相关工作做出更加细致化的分工，并未将职责分配至每一个执行人员的工作内容之中，导致负责项目管理的相关人员在达成目标时，通常无法全方位了解施工环节所投入的成本费用，由此导致成本攀升。

3.人工成本高

首先，针对工作态度怠惰的人员，往往会出于人情关系的考量，并没有对其加强管理；其次，一旦工期吃紧抑或人力不足时，往往会对项目本身所限定的岗位数量进行忽略，而盲目招收工人，导致投入的人力成本迅速攀升。同时针对部分工作怠惰的职工并未采取措施加以管控，导致积极性较强的职工容易对工作形成不满情绪。

二、施工企业项目成本控制精细化管理策略

1.人员意识角度

首先，必须增强成本控制观念及意识，让所有员工均能主动参与到减成本的管理环节当中，让其自觉为此付出行动。基于此，除了要加强员工教育，还需设立完善化的管理机制，形成制度性保障。通常来说，企业是否亏损，往往由项目经理自身的素养水平予以决定，此类结果通常会要求包盈不包亏损。为此，可采取风险经营的方式或者设立项目股份制等，这样做的目的在于针对项目人员提高其包盈包亏的风险系数及切实保障企业的根本利益。具体来说，首先要保障资产上交，如对个人资产采取抵押的模式；其次，设立责任追究制，一旦出现管理漏洞或者管理疏忽，并由此产生亏损，则需调任该岗位相关人员，同时对其追责。项目成本的管控问题和经营者自身的利益之间挂钩，让其增强成本管控意识。

2.制度管理角度

（1）管理方法需创新。首先，要合理运用信息技术来加强成本的精细化管理。借助局域网的方式，有效连通各个部门形成总体性的精细化管控体系。对月度和季度所采取的精细化管控模式所带来的效果加以对比，全方位了解企业的总体成本管控运营情况，以便为后期的管理改善举措奠定基础。其次，根据精细化预算管理所提出的相关理论要求，可按照项目的具体预算模式，以此实现成本管控目标。最后，提高职工的技术水平，定期举行技术创新学习活动，让职工通过新技术的应用，合理使用原材料及设备，增强其使用率，从而有效节省成本费用。

（2）加强内部流动资金的管控能力。对政府推行的借贷政策、市场的实际供需情况进行合理评判，如政府针对项目施工所推行的宏观策略、市场利率的变化趋势等，均需进行整体性把握，以便为企业谋取成本更低的融资途径。有效结合货币政策和企业资金管理情况，从而获得更加长远的发展。

（3）构建健全的奖惩机制。在项目投资时，需全面遵循既定的投资方案，有效管控资金，并且需适度惩罚超预算的行为，对成本预算控制成效较好的项目给予合理的奖励。利用成熟的奖惩机制，改善项目施工的预算效果，强化对工程的管控能力。合理的奖惩政策能够切实提升项目的运行效率，扩大公司的盈利水平。另一方面，在实施各项奖惩政策时，公司需通过多种形式评价项目的质量和效果，结合项目特点和相关规范，有力调动公司全体员工的工作热情，由此增强公司的市场竞争力。

3.项目流程角度

（1）项目筹备环节的精细化管理。一方面，在中标后公司或分公司需委托相关人员全面评估项目的成本结构、施工的主客观影响因素、优势与障碍等各项内容，结合公司投资规模设置较为科学且高效的整体成本管控目标，同时完成对目标的拆解细化。另一方面，深入分析项目设计图纸与乙方的需求，既要保质保量按时竣工，同时需站在成本的层面评估，设计高效合理的施工作业计划。同时，应结合乙方的需求和早期筹备工作的实施进度投入适量的资金。不但要确保按时动工，同时需减少人员与设置的浪费，避免额外的成本费用。

（2）项目施工环节的精细化管理。施工建设是成本管控的重要时期，应细致且全面地搜集与归纳各种成本数据，准确搜集成本开支信息，找寻成本费用的预算值与真实值两者的差距，并及时加以优化和调整。企业的审计团队和财务团队需切实履行监督指导的职责，必要时需配合流程审计。相关监管团队需定期追踪和评估项目成本控制策略的执行效果以及各项权责义务的履行现状，从而促进成本管理工作质量的提升。

（3）后期验收环节的精细化管理。在完工验收环节，需重点关注项目的收尾工作。一方面，全面梳理整个项目的人员、物料、设备和生活保障类设施，尽快整理与转移，由此降低成本开支。另一方面，充分核实未完成的任务，防止工作上的疏忽。如果在建设施工时需要进行变更，应预备充足的材料，第一时间提交申请同时委托专人进行跟进。同时，需聘用施工建设方面的技术专家，及时对项目的各项数据材料进行审查与验收。

三、结束语

综上所述，精细化成本管控，对节省项目费用、优化经营管理质量、改善项目施工效果，保障施工作业的安全性，扩大项目的盈利水平甚至施工单位的综合经济效益均作出了突出的贡献。强化项目的精细化成本管控工作是提升公司经营管理工作合理性的有力措施之一，同时能够帮助企业在越发残酷的行业竞争中谋求长远生存与发展。