关于市政工程项目分包模式探讨

李景亮

中交一公局第二工程有限公司 苏州 215000

引言

目前，劳务分包单位因班组人员不稳定和自身管理能力偏低，专业化程度不高，加之市政工程工期紧、地下管线众多、征地拆迁等，不可预见情况时有发生，受到主观、客观因素的共同影响，导致劳务分包管理难度较大。如果项目管理方法和措施得当，必然可以降低施工成本，以最少的投入得最大的效益。综合以上原因，不论是提质增效还是进度致胜，其核心问题都要加强对劳务分包模式进行有效实施，劳务分包模式管理是一项复杂性、系统性、全员性的综合型管理任务。

怎样提高市政项目的劳务分包模式管理，要在工程招投标、劳务合同签订、过程集中结算、完工决算管理四个阶段分别做好以下几个方面的事情：

一、分包招标阶段

从源头做起，招标清单依据施工工序合理编制，符合项目自身实际和利于现场管理的分包模式

劳务分包单位招投标阶段，可以从源头上选择自身管理能力强、专业化层度高、施工经验丰富的优秀协作单位，提高现场管理能力、执行顺畅。首先，应优先选择公司长期合作、信誉好、积极主动配合项目工作的专业分包单位；其次，若部分分包单位与公司无长期合作关系，项目在选择时充分考察其他项目合作业绩，这样对其施工的项目质量、价格等方面参考价值较高。

1.招标清单的项目划分要合理，便于安排施工任务，避免协作单位之间交叉施工、互相扯皮的现象发生。例如：分包招标时一段路基范围内的排水工程、路基土方工程、路缘石、人行道板砖附属工程全部由一个分包单位施工，这样更方便管理；否则，因排水沟槽回填质量影响路基土方施工质量或产生降效，分不清到底是谁的责任，无疑会增加管理难度和施工成本。

2.分包清单项目列项要全面，尽量结合施工特点和现场实际涵盖施工工艺所包含的全部工序，避免丢项落项现象发生，减少分包单位间工序配合衔接不当，造成的窝工、机械闲置成本增加，以便更好地控制合同价款。例如：

1.分包招标时，桩基施工清单包括桩基成孔、钢筋笼加工、运输、安装，桩基砼灌注等相关工序，由同一家分包单位负责桩基施工全部工序。避免钢筋笼加工分包单位与桩基成孔分包单位不是一家，导致的工序衔接不顺畅，产生窝工、机械停滞现象发生。

2.苏州市政项目业主对标准化要求本着经济、实用为原则，项目招标要求分包单位根据实际情况自建钢筋加工棚，每个分包单位根据自身钢筋加工量以满足生产需要建设，无论桥梁桩基、桥梁下部、上部分包单位均自行建设钢筋加工场将近十座，自给自足便于管理，大大提高队伍自身施工能力。

3.分包项目工作内容描述要清晰、详细，便于过程控制避免项目额外临时用工、用机发生。例如：

(1)桥梁桩基项目包含工作内容。投标人负责钢筋笼加工、运输、安放，桩基成孔及灌注工程，包括场地平整、泥浆池开挖、回填、泥浆系统的安拆；钻机就位、护筒安装，钻进、制泥浆、清孔、检孔；钢筋笼加工、运输、连接、吊装设备下钢筋笼；导管的密闭性试验；安拆导管和料斗、二次清孔；灌注砼、导管拆除、清洗、堆放，掏桩头；人工配合桩基检测等有关的工序和辅助工作。已包含人工配合检桩，所以实际协作单位就不能另签此部分的临时用工。

(2)深层水泥搅拌桩项目包含的工作内容。投标人负责清理现场、场地平整开挖排水沟并设集水井、铺设粗砂或者细石垫层、材料场内转运；桩位放样、机械安装、调试、就位、搅拌(搅拌到设计加固深度)、制备水泥浆、注浆(干喷)、清洗搅拌机、搅拌机移位等。分包项目中已包含材料场内转运，实际施工中项目部就不能再另安排机械转运或重复签认临时用工。

(3)分包单价要与分包内容相匹配，做到准确合理。在保证工程进度、质量的基础上，分包单价与分包内容相匹配。需要项目经营人员在综合考虑工程实际情况、借鉴以往工程经验数据、材料市场调查、同期类似工程数据等相关资料后，编制分包单价单价分析并形成报告，通过核算、对比、单价分析后，做出相应调整和完善，为分包定价提供详实可行的依据。

二、合同签订阶段

加强合同管理，确保分包模式得到有效执行

1.招标后合同二次谈判，要求项目经理、书记、分管副经理、安全总监、财务总监、项目总经共同参加，与协作队伍老板、现场负责人共同对中标后进场施工细节进行再次谈判，做好谈判纪要并双方签字，对招标阶段不明责任进行明确，编制进入合同约定。

2.合同交底务实，项目对每份分包合同进行交底同时，制定了生产经营管理手册，以通俗易懂的语言涵盖了全部合同交底、临时用工用机管理制度、形象进度申报等管理措施，让每一位现场管理人员随身携带，及时翻阅提高管理能力。并将管理手册以二维码的形式粘贴于施工现场醒目位置，增强项目所有管理人员合同成本意识，做到人人懂经营的目的，其目的是让项目部所有管理人员都清晰分包项目的范围、划分、内容描述、质量、工期要求、相关违约责任，管理者按照合同约定的分包方的职责与自己的岗位职责对号入座，清晰管理过程中应该履行哪些职责，同时也让分包方明确他们的管理责任。

三、合同执行阶段

做好分包管理，优化分包模式调整

项目每月对每个分包单位材料损耗进行量差分析，并将分析结果以预警告知书的形式下发每个分包单位负责人手中，详细说明了砼超耗原因、钢筋损耗较大的原因及下一步解决措施建议，帮助分包单位进行材料盘点、核算、分析，提高其材料管控能力，降低材料超耗风险。项目部管理人员按照各自的岗位职责做好过程中的各项管理工作，严格按照合同约定分别对分包方进行验收，完成月分包验收工作，为分包方月计量提供有效依据，如有违规则要对其进行处罚。

在施工过程中项目要认真做好成本控制，根据合同工序核定出所对应的人、材、机的相应含量及价格，每月经济活动分析会要总结、分析、汇报，同时按工序收集整理形成管理制度，施工结束后根据不同工程特点统一汇编成册，并逐年修订。为成本测算、公司定额的编制提供切实可行的依据。

临时用工用机和合同外发生的增项进行及时确认，做到日清月结。避免合同范围内和交叉班组间的重复签认。

四、做好协作单位信誉评价，开展劳动竞赛考核，做好考核评价工作，不断激励分包单位

定期对分包单位进行总体考核评价，做好每月劳动竞赛考核，认真履行每季度协作单位信誉评价工作，记录业绩、优胜劣汰。

结束语

在微利竞争时期，企业要生存与发展，唯一的出路是加强管理，加快项目管理模式由生产型向管理型的转变，把管理责任有效地转嫁给分包方，发挥劳务资源的潜能，控制成本支出，借助于外部社会资源来提高企业的竞争力，规模和效益，将会成为施工企业提高核心竞争力的趋势。