浅谈ofo现金流断裂现状对我国共享经济发展的启示

汤顺顺 上海外国语大学附属外国语学校

一、引言

2016年，ofo作为我国共享单车领域的开拓者，积极抢占国内市场，集聚了大量用户，一时间成为了我国国内备受投资人青睐的新兴互联网公司。但发展至2018年年终，ofo公司资金链断裂问题在用户退押金潮的风波中被拉至幕前，我国共享单车行业的领军企业为何在短短两年内陷入发展困境，现金流断裂的现状是暂时的还是无法挽回的？本文主要通过对ofo发展历程和困境现状的描述，探究了造成其资金链断裂现状的原因，并着重分析了其发展困境对我国共享经济发展的启示。

二、ofo发展历程及困境

2014年，北大毕业生戴威和4名合伙人共同创立了ofo，2015年推出共享计划，在北大成功获得2000辆共享单车，2016年ofo总订单突破1000万，日订单突破40万单，并在同年11月召开城市战略发布会，正式从面向校园转为面向城市，启动“城市大共享”计划。2017年1月，ofo正式对外发布自主研发的第一代智能锁，5月正式进入第100座城市——拉萨，成为全球覆盖城市最多的共享单车出行平台，10月日订单突破3200万。ofo的快速成长离不开资本的助力，2015年ofo完成了天使轮和pre-A轮融资，共融资超过1000万元，2016年1月到2018年3月完成了由A轮到E2-1轮融资，融资金额共计8.66亿美元[1]，其中最大一笔为2018年3月ofo将旗下共享单车抵押给阿里，获得17.66亿元担保融资。

2018年共享单车行业开始出现分化，以摩拜单车、哈啰单车为代表的一方阵营获巨头加持、背靠大树好乘凉，2018年4月ofo的主要竞争对手摩拜卖身美团、创始人套现离场，2019年1月“摩拜单车”正式更名“美团单车”；2018年6月哈啰单车获阿里19亿元增资，9月正式更名“哈啰出行”，2018年末完成新一轮40亿元融资，估值超过25亿美元，注册用户数超过2亿。而主张独立运营的ofo小黄车则陷入困境，2018年9月ofo因拖欠货款被凤凰自行车起诉，11月出现退押金难问题，在网上引发疯狂讨论，截止到2019年8月，ofo上排队退押金的用户还有1600多万，ofo的多名管理人员包括戴威在内也被列为失信被执行人限制高消费。

三、ofo困境的原因分析

（一）商业模式的硬伤

ofo所处的共享单车行业主流的商业模式为收取用户的骑行费，盈利来源单一，且前期为了抢占市场，多数机构纷纷推出免费骑行券、优惠月卡等，让利给消费者以培养消费习惯，但也降低了自己的营收水平。而成本端，共享单车企业需要自己采购单车投放市场，ofo的单车成本约为200-300元/辆，按2018年5月全球累计投放1400万辆计算，单车采购成本高达28-42亿元。此外企业还需要负责单车的平台运营、人员办公、产品研发、推广及单车回收维修等各项开支[2]，而ofo单车的损毁率在业内处于较高水平，导致后期维修费用高企，同时ofo单车的调度、摆放和同城物流等人工费用及内部人员工资、生产成本也普遍较高。

单一的营收来源难以覆盖巨大的成本费用支出，ofo开始尝试盈利多元化，2018年4月宣布成立B2B部门，推出车身广告、APP端内广告等广告业务，其中车身广告为广告商定制，报价从160元/辆/月到2000元/辆/月不等；APP上则做流量分发广告，按照CPM（千人展现收费）和CPC（点击收费）进行计费，定价相对较低，以开屏动态广告为例，CPM价格为120元，而网易新闻为52万/天。2018年6月，ofo宣布B2B各项业务总营收超过1亿元，成绩亮眼，但与每个月高达3-4亿的运维成本相比仍显吃力。

ofo商业模式的硬伤在于它其实是一门“重资产”生意。Uber、滴滴出行只是担任了司机和乘客之间的链接平台，通过平台实现订单的高效分配、人力匹配，从而收取相应的服务费，企业本身并不需要去购置汽车，真正挖掘的是路上行驶车辆的空余时间所能创造的价值。ofo本质上做的是单车租赁生意，企业把单车买来，变成自己的固定资产，要承担单车采购、折旧维修等多项成本，而营收端企业自身盈利模式单一、造血能力较弱，需要依靠外部融资来维持，一旦融资中断，企业就容易陷入资金链断裂的问题。

（二）管理团队决策的失误

ofo管理团队决策的失误主要有以下两个方面：

第一，盲目扩张、忽略产品竞争力。在盈利模式尚未稳定时，ofo急于抢占市场，不断进入新的城市、甚至海外市场，2017年5月ofo城市覆盖数达到100个，是摩拜的2倍，2017年底入驻巴黎，成为首个海外服务20国、超250个城市的共享单车平台，全球运营超过1000万辆共享单车。但在被资本催着一路狂奔的路上，ofo“重量不重质”，单车的损耗率高达30%以上，加重企业自身运维成本，也影响了用户体验（如因机械锁漏洞大量单车被加上私锁转为私用），产品竞争力较弱。

第二，营销粗放、推广主线不清晰。2016年底至2017年，ofo花费了数亿元用于市场推广，包括1000万签约鹿晗做代言人、2000万给卫星冠名、3000万在一家媒体做广告投放等。但作为同质化严重的共享单车行业，大量的硬广投放实际上主要起到为整个市场导流的作用，并没有真正建立起来品牌认知、为品牌导流。同时，ofo的品牌推广主线也不清晰，2016年底ofo第一次线下投放提出口号“出门就骑ofo”，但半年左右变成鹿晗代言、主打“骑时可以更轻松”，随后与小黄人、皮卡丘、熊本熊等IP合作时，骑时更轻松的概念又淡化了，频繁更换的推广主线使得用户难以形成对品牌的鲜明感知。

（三）内部控制机制不完善

ofo内部控制机制不完善，滋生了挪用押金、管理腐败等问题。ofo共享单车的用户越多，收取的押金就越多，ofo成为了一个“资金池”，这些押金用于再投资的可能性就越大，如何规避用户押金退还的风险，也是ofo管理中存在的问题[3]。2018年6月，ofo管理的用户押金规模有160亿元左右，但账面只剩35亿元押金余额，表明ofo挪用用户押金可能超过100亿元。同时，管理体系没有跟上扩张速度，ofo内部存在严重的腐败现象，如线下运营团队“吃空饷”、供应链“吃回扣”等问题。

四、对共享经济发展的启示

（一）完善相关法律法规，创新监管协调模式

一是完善相关法律法规。我国共享单车行业有关的法律法规较少，政府部门应积极做好顶层设计，尽快出台规范政策、制定相关规章，使共享单车行业中存在的使用人群、押金退还、均衡投放等问题能够明确化、标准化、规范化[3]。

二是创新监管协调模式。政府设立监管部门，行业企业也要形成自律组织，合力建立科学合理的动态的监管机制和问责机制，包括企业层面进行用户押金退还等权益保障、企业间不良竞争等方面的监管，用户层面进行行为规范，如对乱停乱放共享单车等行为进行监管，改善城市的公共秩序。

（二）打磨盈利模式，强化核心竞争力，重视现金流管理

共享经济的内核是连接能力与资源的有效配置，而ofo代表的共享单车实质上单车租赁，产品需要重资产投入，且较少能提供更多场景的增值服务，这便导致收入来源较为单一，主要依靠用户骑行费，但共享单车领域市场竞争激烈、产品差异化程度低，从而企业定价权低、客单价低。同时，ofo为了快速抢占市场，忽略了产品竞争力的打磨，大量的损耗车降低了用户体验也影响了ofo的品牌形象。好的可被验证的盈利模式需要企业用心打磨，产品和服务为核心的企业竞争力需要不断投入不断强化，多元化的收入源头和强有力的品牌竞争力才有助于企业实现自身造血，获得更加健康更有质量的可持续发展。

同时，现金流对企业经营发展是至关重要的，而ofo在现金流管理方面暴露出严重的不足。节流方面，企业不能一味地快节奏花钱，用钱砸出市场，而是需要克制、有的放矢地将前期靠融资得到的钱花在刀刃上，保持账上永远最少有18个月的现金才能保住企业发展的生命线。在融资困难时，企业应该量力而行，适当地去做营销开拓市场，更多的应该回归内核，打造更佳的产品质量来优化用户体验，依靠口碑传播建立自己的品牌优势，以摆脱不断烧钱的恶性循环。

（三）加强企业内控管理

完善成熟的内控机制是企业发展壮大的根基，针对ofo这类容易形成“资金池”的企业，除了政府部门介入监管外，企业内部一定要严格隔离开平台的资本和用户的押金，否则便容易出现押金挪用的问题，损害用户权益；其次企业可加强信息管理、提高信息透明度，将商业秘密之外的共享单车押金相关信息进行公布，主动接受公众审阅，也保障了消费者的安全保障权和知情权[4]。