企业集团全面预算管理探析

赵惠茹

摘 要 “凡事预则立，不预则废”，全面预算管理越来越成为现代企业管理的有效工具。预算管理实施的必要性是显而易见的，企业可通过战略部署，合理安排各项资源，通过预算的资源配置作用实现企业战略目标，提升企业发展的质量和效益。通过预算管理，企业从制定战略到实施战术，从制度建设到人员管理意识的培养，协调带动企业整体管理水平的提升。在预算管理工作开展的过程中，怎样才能更好地发挥预算管理的作用，是每个企业都面临的问题。预算管理不仅在编制过程中的组织安排、预算指标确定、部门及人员的协作、编制报表数据等方面需要我们解决好每个环节的问题，在预算编制好后，执行过程中还会面临预算指标与实际情况存在差异、差异原因分析及解决措施等问题，预算考核又该如何进行，怎样才能有效起到激励和指导作用，都需要我们管理人员认真思考和总结。本文通过全面分析预算过程中会遇到的上述问题，提出通过制度建设，加强信息化管理，从管理层深入、科学、合理布置，执行出现偏差时及时采取措施，加强预算激励考核等方面论述应对措施。

关键词 全面预算管理 考核 编制执行

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

全面预算管理是对集团经营管理活动的各项财务收支进行预测、目标控制，对集团的各项投资进行评价、决策的管理方式，主要包括预算管理的任务及原则，预算的范围、内容、编制依据以及程序、执行、调整、控制、分析与考核等环节。

所谓的“全面”是指参与人员全覆盖、业务范围全覆盖、管理控制全跟踪。参与人员全覆盖是指预算意识和理念全员参与，预算管理不只是财务部门的职责，企业所有部门均需参与，所有员工均需树立预算意识和成本效益理念，各岗位员工均需参与预算的编制与实施;业务范围全覆盖是指不仅仅只将企业的日常经营活动纳入预算，企业的投融资活动、资产重组、资源整合等重大事项也需纳入预算范围。全面预算是一个全方位的过程，企业的人、财、物，供、产、销均通过预算反映出来。全面预算管理涵盖预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核全流程，而不是预算目标确定，预算报表编制完成就完事大吉，重要的是对执行情况的监督、控制和分析，到最终的考核，通过此手段最终完成预算目标，实现企业制定的战略目标。各项经济活动业务的事前、事中和事后均应纳入预算管理。

（二）全面预算管理的内容及流程

全面预算管理的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算五个部分。

全面预算管理的操作流程包括：

1.构建预算管理体系。企业应根据自身的行业特点、经营规模和组织架构等因素构建适用的预算管理体系，通常情况下股东会是预算管理的权力机构，董事会是预算管理的决策机构，董事会下设的专门机构“预算管理委员会”是预算的专门管理机构，直接对董事会负责。

2.建立预算组织机构和提供制度保障。全面预算管理组织机构分为三大类，分别是预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构。预算管理决策机构为组织领导集团预算管理的最高权力组织;预算管理职能机构为负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门;预算管理执行机构为预算执行过程中的各个责任预算执行主体，企业可根据自身实际情况设置相应的组织机构。

全面预算管理的相关制度分为企业层面的制度和全面预算配套制度。企业层面的制度通常为全面预算管理制度、财务管理制度、会计核算制度、资金管理制度、成本核算制度、财务审批流程、内部控制制度等相关制度保障;预算配套制度为在全面预算管理制度基础上建立的预算管理委员会会议制度，编制、授权分析报告等制度，预算调整内部决策流程和预算考核制度。

3.预算目标体系的确立。预算目标反映企业的经营目标，经营目标是以企业战略目标为导向，反映企业在一定时期内生产经营所要达到的预期目标。企业应设立战略目标小组，通过认真分析集团自身情况，并结合企业所面临的外部市场环境，制定集团发展的策略和措施，以确保预算编制的准确、合理。

4.自上而下、上下结合编制预算。预算编制需分层次、分阶段进行，先是管理层下达经营目标，各预算执行单位根据经营目标分项拆分业务及预测数据，执行单位上报数据后由管理层审核，管理层审核后反馈给执行单位，通常经过三上三下的过程，最终完成预算定稿工作。

5.预算执行的分析、调整和控制。预算编制完成后需落地執行，在执行过程中应全动态地监控执行情况，日常执行审批时按预算控制执行，定期进行预算分析，及时形成分析报告以供领导决策，如预算需要调整，应及时根据内部决策进行预算调整。

6.预算考评体系的建立。全面预算考核是有效评估预算工作的有力手段，根据预算工作的内容和特点，制定预算的考核制度，考核制度设置并把握预算的关键节点进行考评，如预算组织编制节点、预算执行差异率节点等。在考核的基础上对预算管理工作进行公正评价，及时总结经验教训，不断进行完善。

二、企业集团实施全面预算管理的意义与原则

（一）全面预算管理的意义与必要性

1.促进战略目标的实现。企业是在分析其外部、内部环境后，选择和制定达到其预定目标的有效战略，并将战略付诸实践，战略目标具有前瞻性和挑战性。通过战略部署，合理安排各项资源，通过制定预算目标，发挥其资源配置作用，将长期规划与短期计划相结合，实现企业战略目标，提升企业发展的质量和效益。

2.扩展效益空间。企业可通过预算目标积极探索新的业务方向，拓展市场，提高企业收入和盈利水平，拓展企业效益空间。将成本费用控制作为预算管理的重点，通过技术革新、管理创新等多种方式降低直接成本和间接成本，提高生产经营毛利率，提升企业盈利水平。

3.促使资源配置优化。在聚焦主业的前提下，促使集团推进内部业务结构重组，整合资源，清理非主业或低效益业务或资产占用，探寻方法盘活闲置或低效资产，积极清理长期亏损企业，扭转无望企业或投资项目。重视有效管控资产周转率，加快资金周转速度，及时清理应收账款，加快存货变现速度。

4.严格控制风险。可引导企业加强重点领域的风险防控，严控债务风险，合理运用债务融资、股权融资等融资手段，债务融资形成合理的债务类型和期限结构，降低偿债能力风险;股权融资方案设置合理，融资资金额度在满足企业经营需求的前提下，不产生闲置，融资资金用途合理有效，能为企业带来预期效益，设立合理股权结构，避免股权纠纷。规范办理监管项目的前置审批手续，避免因监管问题造成资产损失。

5.加强信息沟通。集团作为横向业务和纵向业务的综合体，内部关联交易、部室职能体系等交织在一起，各部门、各子企业之间需充分沟通，交换信息，协同完成全面预算的编制。全面預算是全员参与，其过程充分体现了全体员工目标一致，团结一心，制定实现战略目标的实施策略和有效措施，增强全员的凝聚力和加强内部的信息沟通。

6.提升管理水平。通过预算管理，企业从制定战略到可行性讨论，从制定战略目标到实施战术，从制度建设到人员预算意识的培养，协调带动企业整体管理水平的提升。

（二）全面预算管理的原则

1.遵循企业战略。预算管理的开展要以企业发展战略为导向，依据企业集团的中长期战略规划和经营目标，服从集团的发展目标，符合集团总体的经营方针和政策。

2.组织全员参与。上到集团企业管理层下至每位员工，均需树立预算管理理念和意识，并参与到预算的编制、执行、分析和考核中，使预算更加全面、准确。

3.权利职责对等。集团层面在把握大战略、大目标的前提下，要给予下属子企业一定的权力，不过多干预，下属子企业则对自身编制预算的执行承担应有的责任。

4.编制贴合实际。在编制预算时，要根据外部市场状况和实际需要，合理确定本单位的预算目标。对预算编制过程中的收入、利润等，不随意夸大数据，也不应太过保守，成本费用应遵守合理预估原则，确保以收定支。

三、企业集团全面预算管理存在的问题

（一）编制预算耗时长、成本高

编制预算需要企业从上至下、从下至上的全员全过程参与，关联企业间、部门间工作需协调统一，报表数据需核对准确一致，这个过程耗时较长，成本较高。

（二）预算管理不够深入

预算工作在领导层面未得到足够的重视，没有做深入细致的安排，只简单布置给财务部门，没有全面、全员参与的意识。预算管理机构不健全，未设立预算管理委员会等有关领导机构或领导未实质性的参与。预算指标确定不够准确、严谨，内部机构对待此项工作不积极，协调不顺畅。

（三）预算编制准确性有待提高

在编制预算时前瞻性不够，预算指标与实际情况衔接较差，内部关联交易事项在预算编制前未进行充分、有效沟通，导致上报集团数据不一致。在编制报表时报表出现数据逻辑或钩稽性错误，情况说明书内容不翔实，表述不清楚。

（四）预算执行偏差较大

预算编制完成后，企业应将预算指标层层分解，按实际情况分配到每个部门。但企业在执行过程中，因分解不科学、不合理，或者指标未能得到有效执行，导致完成情况与预算目标偏差较大，尤其是收入、利润等指标，未能充分发挥预算对企业经营活动的指导和控制作用。

（五）预算调整不及时

全面预算一经核准，原则上不予调整。对于因外部环境变化等不可抗因素需调整年度预算的企业来说，应当遵守企业内部决策程序，予以及时调整，但企业因预算执行制度不健全，人员水平未跟上，内部决策流程不明等原因，未能及时进行调整。

（六）预算绩效考核执行较难

因企业预算目标意识薄弱，从管理层至基层员工未能引起足够重视，导致预算执行偏差较大，预算考核难以实施，或企业未建立预算考核激励机制，未与内部绩效考核挂钩，导致不能执行预算考核。

四、加强企业集团全面预算管理的建议

（一）加强制度建设，提升信息化水平

预算制度的建设是开展预算工作的根本保障，企业应根据中华人民共和国财政部发布的《关于实行财务预算管理的指导意见》和《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，结合实际情况制定相应的预算管理制度，制度中应明确预算组织机构的职责、预算编制、预算实施与控制、预算的调整、预算的分析与考核等内容，尤其是在职责中，应明确分工。建立预算的信息化系统，完善预算信息化软硬件设施，保障信息化全面预算有效实施，加强对人员的培训，提高预算人员信息化管理水平，使预算繁杂的数据简化，并在后期执行分析过程中形成科学的理论依据。

（二）管理层应高度重视预算管理

企业管理层应当高度重视，增强全面预算管理意识，加强组织领导和工作协调，成立预算管理委员会等相关领导机构，领导在预算工作中充分发挥作用，采用召开专题会的形式研究主要指标的确定，让工作快速展开。同时，认真总结不足，吸取经验教训，对问题要高度重视，做到立行立改，提高预算管理水平。企业负责人作为全面预算的牵头人，应合理安排部门和人员的职责与分工，完善相关制度和编制、报送、审核流程，必要时制定相应的保障措施。树立“一盘棋”意识，实现企业、部门、人员间工作整体协调统一，集团负责人要起到指导和监督的作用。

（三）编制预算应科学合理准确

在设定预算指标时，参考上年度的编制基础，充分考虑本年度的战略目标和实际情况，客观预测相关业务内容和数据，选取符合现实的指标来编制预算报表。按照产品或业务的不同特点或季节性，合理地将预算指标分解到每月，按照不同部门职责，将预算指标压实到部门并具体落实到责任人身上。在编制报表时，数据录入完整、规范、准确，报表不出现数据逻辑或钩稽性错误，预算情况说明书体系完整、内容翔实、逻辑清晰、表述清楚，重大事项和主要财务指标说明体系完整、内容充分。预算管理部门应对各部门报送的预算数据的合理性和准确性进行审核，经过多次修改和完善，报送最终预算报表，集团预算管理部门更要起到严格把关的作用。

（四）降低执行偏差率

在设定预算目标时，要有前瞻性和挑战性，但也要充分结合可行性，在编制预算时，预算数据一定贴合实际，在可落地可实施可完成的前提下，预估合理数据，这样在执行时才不会出现较大偏差。在预算执行过程中，应建立有效的动态监控机制，健全预算分析制度和流程，及时反映偏差情况并提示到领导层面，对非因外部环境变化而导致预算项目不能按计划实施的情况，要及时作出反映，采取替代或弥补措施。对于因外部环境变化导致的预算差异，应及时进行预算调整。建立预算考核奖惩机制，强化预算“刚性”约束，有效提高预算编制和执行质量，从而降低偏差率。

（五）及时调整预算

预算编制完成后，企业应建立预算调整的相关规定和流程，明确职责分工和内部审批程序。因外部环境变化而导致编制预算的基础已不适用当前情况，编制预算的依据不充分已不适用当前条件，这些因素导致预算执行无法完成预定目标，企业应当及时调整预算。当然，调整预算不是单纯地调高或调低既定目标，而是要深入研究当前外部环境，如市场情况、行业情况、监管环境等客观因素，在契合企业大战略的前提下，重新研究外部环境，合理制定预算目标调整预算数据，经过企业内部决策程序后，重新参照执行。

（六）重视预算绩效考核的作用

全面预算是企业管理的指挥棒，是衡量企业管理水平的天秤，为保障其能够有效执行，应建立考核机制，认真细化每项考核点，层层拆解到预算的各个点上和各个环节中，重点指标应突出考核侧重点，如收入批标、利润指标、资产周转率指标等，真正起到科学合理的考核作用，并将预算考核纳入内部绩效考核中，作为重要一项，真正起到激励和约束作用，为预算有效执行提供有力保障。

（作者单位为北京顺义文化旅游投资集团有限公司）

参考文献

[1] 白万纲.集团财务管控实操全解[M].北京：中国经济出版社，2014：226-237，474.