工程项目企业全面预算管理问题与对策探讨

王林

摘 要 我国市场经济不断发展，在给各工程项目型企业带来前所未有的发展机遇的同时，也对其管理提出了更高、更严格的要求。工程项目型企业的核心就是工程项目，对工程项目的有效管控直接影响企业的核心竞争力，使其在竞争激烈的市场经济中占据一席之地。工程项目的有效管控需要有效分配工程项目的资源，合理预测未来的经营成果，因此工程项目企业实施全面预算管理显得非常重要。本文分析工程项目企业实施全面预算管理的重要性，指出现阶段我国工程项目企业实施全面预算管理过程中存在的问题，有针对性地提出解决对策。

关键词 工程项目企业 全面预算管理 问题 对策

中国有句古话：“凡事预则立，不预则废。”可见办成一件事，事前的规划非常重要。预算的首要任务就是定目标，有了目标后逐层分解，并给执行目标的人员配置相应的资源，促进目标实现。全面预算管理包含预算编制与审批、预算的执行与控制、预算的评估与绩效考核。

一、工程项目企业实施全面预算管理的重要性

（一）提高经营的计划性

全面预算管理为工程项目施工企业提供总的行动计划。企业在编制全面预算时需要确定预期的利润、成本、人员需求等，以发现经营中存在的问题，从根本上减少资源浪费，提高资源的配置效率，为企业管理者的决策制定指引方向，提供标准，便于协调管理。项目型企业实施全面预算管理，可以有效地整合企业集团公司与各子公司的目标，有利于部门与部门之间目标的协调，促使企业战略更好地实施，为企业目标的实现提供合理的保障。

（二）提升整体管理水平，加强协同作战

全面预算管理涵盖企业的所有经济活动，以及企业的人、财、物各个方面，要求全体员工均积极参与，包括工程项目企业内各项目部、各子公司、各岗位，上至总经理，下至各岗位员工。全面预算管理不仅有利于企业员工统一思想，协调企业各部门的行动，更有利于企业提升整体管理水平、加强协同作战。

（三）方便企业监控项目的经营境况

工程项目型企业全面预算管理通过总预算，将目标分解至各个项目部，财务部定期或不定期地对项目的成本、费用、预期利润与预算目标进行分析比较，及时发现成本和费用支出中存在的问题和风险，从而相应地调整战略或修正预算，更好地促进企业发展。

（四）为企业考核员工提供指引

工程项目企业全面预算确定后，各相关人员就需要承担与预算绩效相关的责任。财务部比较分析项目的执行情况与预算目标，得出项目完成情况指标。人力资源部根据财务部提供的指标，可以评估出各相关人员的绩效。绩效考评使企业能通过多种方式奖励和激励员工，从而提高员工工作的自觉性、积极性和主动性。

二、工程项目企业全面预算管理中存在的问题

（一）管理缺位

管理缺位是实施全面预算管理的工程项目企业普遍存在的一个问题。很多人认为预算是财务部门的职责，这是一个非常普遍的认知误区，实际上预算工作不只是财务部门的事情。同时企业管理层也没有给予其足够的重视，很多工程项目企业全面预算实施由财务总监或预算经理负责，但并没有得到相应的授权。全面预算要求企业总经理是第一责任人。在很多民营企业中，所有者和管理者是重合的，老板就是总经理。在这种情况下，老板既是任务的制定者，又是任务的执行者。任务完成了，是老板自己的功劳;任务完不成，总经理替老板“挨板子”。管理的错位必然带来管理的缺位，在“屁股决定脑袋”的情况下，所产生的恶果是显而易见的。

（二）预算执行呆板

很多工程项目企业对预算的认知还停留在做预算是为了控制费用、有预算就做、没预算就不做这样一个层面，把预算的本质理解成控制。在这种认知下，负责预算执行的部门和预算使用部门始终处于一种对立的关系。预算使用部门担心预算金额太少，钱不够花，所以拼命增加预算;而执行预算的部门则认为“我要控制你，否则你会乱花钱”，根据报表机械地執行预算，效果肯定大打折扣。

（三）预算和考核脱节

工程项目企业全面预算和绩效考核一般由财务部和人力资源部两个部门负责。这两个部门是平行的部门，分工明确，职责清晰，地位相等，权力相当，很容易造成各自为政、谁也不服谁的局面。预算没有绩效考核作为支撑，只能是一堆无用的数字。预算与考核一旦脱节，人力资源部在开展全面预算考核时，就无法科学评估各项目部、各岗位员工的预算执行情况，进而导致全面预算管理缺乏积极性，容易形成一种恶性循环。

（四）全面预算没有建立健全的考核评估体系

全面预算起源于西方，与西方企业相比，中国企业在管理上相对比较粗放。预算考核是全面预算的最后一个环节，也是至关重要的环节。没有预算考核作为支撑的全面预算好比一座空中楼阁，看起来很美，但是落不了地。目前大部分工程项目企业在全面预算管理过程中没有建立规范的预算考核评估体系，在实施过程中走了很多弯路，甚至怀疑全面预算的价值。

三、工程项目企业全面预算管理的改善对策

（一）加深员工对全面预算管理的认识

全面预算管理融合了企业发展过程中涉及的所有关键问题，是一个非常好的管理工具。工程项目企业管理层要充分认识全面预算管理的价值，加强内部员工的学习与培训，让员工充分了解与认识全面预算管理的重要性。全面预算是个“一把手”工程，企业的总经理才是全面预算管理的第一责任人。工程项目企业通过战略规划确定目标，总经理通过一套系统的方法将其分配给各项目部，各项目部均应积极参与，企业所有员工都应树立正确的预算理念，树立风险意识，促进各工程项目企业持续稳定发展，在日益激烈的市场竞争中抢占一席之地。

（二）预算执行要有灵活性

预算执行的灵活性并不是说朝令夕改或者可以不按预算执行。全面预算一经批准，原则上是不可再调整的，但当预算编制的基本假设发生重大变化时，可以按照相应的权限和程序调整预算。预算调整应遵循“只修改手段，不修改目标”的预算文化，确保预算目标的严谨性。工程项目企业全面预算的本质不是控制，而是目标分解和资源配置，根据下达的战略目标，合理地配置资源，并保障战略目标的达成，这才是工程项目企业对全面预算管理的准确理解。

（三）预算和考核有效结合

工程项目企业全面预算管理必须有预算考核作为支撑，预算考核要充分融入绩效考核。没有绩效考核作为支撑，再漂亮的预算管理也只能是徒有其表。工程项目企业要提高预算部门和人力资源部门横向沟通的效率。在预算执行过程中，管理者要及时确认预算执行情况与预算差异，并开展相应的预算考核，有助于减少预算责任单位或责任中心在资源上的浪费，纠正执行中的偏差，为预算目标的顺利实现提供可靠的保障。

（四）建立健全的考核评估体系

建立健全的考核评估体系，应明确预算的考核主体。考核对象应综合考虑各级预算单位与相关个人。管理者在奖和罚之间要找到一个动态的平衡，做到獎罚分明，带动全员的工作积极性，激发全员的主观能动性，提高工程项目企业的核心竞争力，促进工程建设企业可持续性发展。建立健全的考核评估体系应关注以下几点：

1.以预算目标为考核标准。工程项目企业要将预算目标作为预算考核的标准，以考核、引导各项目经理部的行为，避免各项目经理部出现只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。企业在预算考核评价时，如无特殊原因，未实现预算目标就说明项目经理部未有效地执行目标。在实际操作过程中，可能会出现一些不可控的因素，直接影响预算目标的实现，这时候企业就应及时修正预算，考核评估按修正后的进行。

2.制定与考核相适应的激励制度。工程项目企业在实施全面预算管理时，应设计一套与预算考核相适应的激励制度。没有科学的激励制度，项目经理部就缺乏执行预算的积极性和主动性，预算考核也将失去作用。工程项目企业应根据自身的实际情况，制定科学、合理、有效的激励制度，鼓励项目经理部完成甚至超额完成预算。

3.考核评估分级进行。预算考核是根据企业预算管理的预算目标的分解次序进行的。工程项目企业的项目经理部是预算考核评估的主体对象，项目经理部经理对其分管的经营部、技术部等开展预算考核，而项目经理部经理的预算考核评估则由分管副总进行，也就是说预算考核评估应分级进行。主管部门对其所属下级部门的具体情况更加了解，实行分级考核评估将更加简单、科学。

4.及时进行考核评估。工程项目企业对预算的考核应及时进行，企业根据管理基础、内外部环境变化以及经营需要选择合适的考核时间，并依据激励制度及时兑现，只有这样，才有助于预算执行人员的改进，保证预算目标的顺利实现。如果本期的考核结果要等很长时间执行，甚至不执行，就失去了考核的激励作用。

四、结语

全面预算管理是工程项目企业实现精细化管理的重要手段，包括经营、投资、财务等各项活动，其执行是否到位关系到工程项目能否顺利完成及预期收益能否顺利实现。工程项目企业在深化全面预算管理时，必须加深员工对全面预算管理的认识，明确各自的职责，提高企业协同作战力，以保证企业高质量运营。工程项目企业要编制合理的预算报告，加大企业全面预算管理的执行力度，确保预算管理工作落到实处，健全相应的全面预算管理机制，以最大化发挥全面预算管理的价值，使自身在竞争激烈的市场经济中做大做强。

（作者单位为江苏国楷建设有限公司 ）

参考文献

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