浅谈建筑业趋势与施工企业转型升级路径

文｜梁舰

中国特色的社会主义已经进入一个新的时代，我国经济已经由高速增长转入高质量发展阶段，正处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动能的攻关期。2019年的经济趋势是“稳中有变”，不仅意味着风险挑战在加大，也意味着新的发展机遇，外部压力将会倒逼深化改革和扩大开放。对于建筑业来说，其规模快速扩张带来的发展正在成为过去式，传统的建筑业面临着前所未有的机遇和挑战，对施工企业的转型升级也提出了新的要求。

建筑业发展趋势

建筑业已经进入到平稳发展期。2006年以来，建筑业总产值持续增长，2006年至2011年连续6年超过20%的高速增长后开始回落，2015年增速仅为2.3%，2016年建筑业总产值增速有所回升，增速达7.1%；2017年增速达10.5%，2018年全国建筑业总产值23.5 万亿元，同比增长9.9%。

2017年2月1日，国务院印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19 号，以下简称“19 号文”），文件内含七大方面的内容、二十条任务，这是引领建筑业发展的纲领性文件。从中我们可以看到建筑业发展的趋势：

行业监管发展方向将从“重企业资质”向“以信用体系、工程担保为市场基础，强化个人执业资质管理”的方向转变，个人执业越来越受重视。

建设单位的首要责任和勘察、设计、施工单位的主体责任将被强化。对于施工企业来说，发生工程质量事故，企业将被停业整顿、降低资质等级、吊销资质证；个人将被暂停执业、吊销资格证书、一定时间直至终身不得进入行业等处罚。

信用中国将逐步实现。逐步做到信息数据、平台数据共享，针对市场主体建立黑名单制，依法依规全面公开企业和个人信用记录，实现信息共享。

资质资格、招标投标、工程建设项目行政审批制度、产业工人队伍等领域的改革，将为建筑企业营造高效便捷有序的营商制度环境。

建筑业数字化、网络化、智能化是大势所趋。互联网、大数据和人工智能将在行业中深度融合与广泛运用，特别是BIM 技术的集成应用，将实现项目全生命周期数据共享和信息化管理。

总承包、全过程工程咨询将推动工程建设组织模式的完善。“施工总承包”向“工程总承包”发展是必然的选择；“投资、勘察、设计、监理、招标代理、造价”单方面咨询将向“全过程工程咨询”方向转变。

推广建筑产业化，发展装配式建筑、绿色建筑、智慧建筑和韧性建筑，将成为建筑业转型升级的必然趋势。建筑产业化符合供给侧结构性改革、推动科技创新的要求，将是未来建筑业发展的又一新趋势和增长点。

施工企业转型升级路径

面对行业发展趋势的大潮，施工企业可选择的路径有哪些？

一、从“要素驱动” 向“创新驱动”的转型升级

在经济新常态下，中国的经济社会发展已经从“要素驱动”转向为“创新驱动”，激活创新创业主体毫无疑问会制造更多的就业机会，为经济增长注入强劲动力。“一带一路”蕴含巨大市场，建筑业“走出去”的海外商机无限，因此建筑企业也应当从“要素驱动”转向“创新驱动”。

原住房和城乡建设部党组成员、纪检组组长，中建政研商学院名誉院长姚兵在第二届中建政研商学院总裁班上谈到，创新是企业家的灵魂。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新精神的实质是“做不同的事”，而不是“将已经做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家更像一名充满激情的艺术家。

一些建筑企业尝试不断创新探索新发展、新模式，国禹集团不断创新经营战略，河南广程集团全面推行信息化建设，引入BIM 技术；济宁瑞通公司采用全新的管理模式，这些都体现了企业家们的创新精神。另外通过管理创新对现有管理体制和机制进行改造，采用更为高效、务实和创效的管理模型，对传统的施工工艺和流程进行优化，比如采用联合EPC 模式、模块化设计、模块化预制和模块化安装等等，都可以达到企业价值的提升和业务的转型。

二、从“施工承包商”到“城市运营商”的转型升级

城市运营商是将城市当作一项资产来经营并增值的企业，其本质是以市场化的手段将城市综合资源进行优化配置和整合。城市运营商的价值链涉及城市开发的上、中、下游，业务范围涵盖城市投资建设的方方面面。在产业链构建方面，以需定建，聚焦主业，兼顾辅业，收缩战线，拉长产业链，构建生态圈。

目前发展比较成熟的城市运营商主要有三种模式：城市配套服务、产城融合服务、新城建造服务。例如，华夏幸福与地方政府合作，建设产业园区和新城新区，为地方政府进行产业规划、招商引资。这种产业引入、全面建设新城的模式，在京津冀一体化战略之下，得到了迅猛的发展，成为城市运营商的一种代表模式。又如，中天城投在贵阳的未来方舟项目，包括酒店、风景区、公寓、写字楼、商业中心等，俨然是一个小城规模。在这个项目中，中天城投不仅仅提供城市配套，还一手打造了城市的基础设施。

一定时期内，施工业务始终是建筑施工企业的主要优势业务，是作为企业价值链延伸的载体，需要不断做强；而相关产业的投资对建筑施工企业来说是一个很好的契机，应该起到拉动下游运营业务的作用；规划设计咨询位于建筑产业链的前端，通过一体化解决方案的提供，对复杂性、综合性大型工程的设计，引领下游运营业务的发展。除在业务方面的布局外，资源能力方面的孵化也需同时进行。这需要建筑施工企业做好提升资质水平、壮大资金实力、调整人才结构三项攻坚工作。

三、从“资产、资金驱动”向“管理、技术驱动”的转型升级

规模、效益、质量、品牌、运营、服务，将成为建筑企业的核心竞争力。多元化、轻资产、高质量，则将成为提高建筑企业盈利能力的重要途径。

轻资产，要抓住自己的建设核心业务，发挥优势，通过自身优秀的管理能力，运作社会资源达到“使用而不占有”的效果。轻资产更多的体现在项目管理、组织能力的运用，以管理型项目为方向，在保留核心专业能力的同时，调动更多的社会资源参与项目建设，合理优化使用资金，减少自身存货和应收账款。轻资产是一个发展目标，其核心就是要使企业从以重资产、重资金驱动转变为管理、技术、品牌驱动发展。

四、从“单打独斗”向“联合重组”的转型升级

联合重组的路径有：单个企业自主实现重组；企业与企业之间横向联合重组；相同产业，不同企业之间产品链延伸的纵向联合重组；不同行业之间因为共同“因子”而实现的跨行业联合重组；企业与大专院校、科研单位实行的产学研联合；参与国有企业重组，参股甚至控股；做好进入垄断行业的准备，一旦政策准入，立即加入进去等等。

同时也应看到，成功实现联合重组是一件不容易的事情，关键是企业进行自主创新。只有进行技术创新，有自身的核心技术，联合重组才有价值；只有进行体制创新，才能促进联合重组；只有进行文化创新，才能顺利融入，得到文化认同。

五、从“人治”向“法治”的转型升级

目前的市场环境，市场风险总体可控，房价波动风险、金融风险、被并购风险、法律风险并存。建筑企业在施工合同、劳资纠纷等各方面的法律风险也越来越大，各种法律问题接踵而至。在承接新的施工任务同时，建筑企业需要进一步加强法治建设，有效规避法律风险。

某建筑集团的法务部门除参加公司重要决策，提供法律咨询意见、规范公司规章制度外，还负责协助法律顾问单位参加与公司的各类诉讼、仲裁、行政复议和听证等活动。使得该集团潜在的法律风险问题能被及早发现，成功规避了多次风险，涉及案件十余起，标的额近3000 万元。

六、从“劳动力密集”向“建筑工业化”的转型升级

我国处于新旧动能转换期，人口红利正在逐渐消失，人力成本越来越高。建筑企业已经饱受人工费持续增长的煎熬，人工费亏损成为行业盈利的最大制约。可以预测，在新生代农民工纷纷逃离建筑业、农民工老龄化的大背景下，建筑人工费上涨仍将持续。

建筑工业化既是施工企业被劳务公司倒逼的无奈选择，也是行业的大势所趋，是我国房屋建筑工程的发展方向。建筑工业化是对建筑生产方式的再组织，涉及到设计、施工、构配件生产、部品生产等环节，而建筑工业化的第一步就是标准体系的设计，必须需要各方面企业的合作，有必要联合房地产骨干企业、施工企业、部品生产企业和大学、科研机构等组成产业联盟。

对于大型施工企业来说，具备规模优势、资金优势和人才优势，甚至有部分施工企业拥有自己的设计院，具备建筑结构、构配件的标准设计、构配件工厂化生产的人力物力和财力，发展规模可以以设计、生产、装配为一体的全产业链。小型建筑企业更大的可能性是集中现有的优势和资源，走专业化道路，为大中型建筑企业提供某一环节、某一设备的专门生产或销售。

七、从“粗放式管理”向“精细化管理”的转型升级

精细化管理是一种理念、一种文化。所谓精细化管理，是项目实施过程之中所贯穿的精细化管理手段和管理动作，其本质是利用详细策划和每天的标准化、流程化、细节化管理，对常规性施工管理实施广度与深度上的拓展。

施工企业可以通过精细化不断提升管理能力，从而获得市场竞争力与获利能力。信息化是企业实现精细化管理的一个重要途径，因为信息化可以为企业进行现代化管理提供一个良好的支撑平台。

国际上通过利用信息技术实现成功转型的承包商有很多，比如，韩国GS 建设公司针对项目施工管理，建立TPMS 综合管理系统来提升项目管理。使用该网络体系，项目经理部每个管理者均按照该系统的相应制度进行管理，随时掌握并共享项目管理信息，如工程施工进度、质量、成本、设备材料供应等一系列信息，并及时将相关信息上传，避免了不必要的窝工、误工，项目管理水平大大提升。

八、从“商人”到“企业家”的转型升级

这个时代需要企业家精神，企业家精神包括工匠精神、企业家素质、冒险精神、创新精神、承担社会责任等诸多方面。

工匠精神。2017年3月5日，国务院政府工作报告中提到：鼓励企业开展个性化定制、柔性化生产、培育精益求精的工匠精神。工匠精神是工匠对自己的产品精雕细琢、精益求精的精神理念，也包括杜绝浪费、节约资源、创造极致产品、服务和价值的精神理念。日本人将独有的偏执和自律用到了工程管理上，形成了“三心文化”，即恐惧心、羞耻心和良心。工程没做好或者出了问题就是他们的耻辱，这也诠释了工匠精神的含义。

冒险精神。一个企业经营者，要想获得成功成为一名杰出的企业家，必须要有冒险精神。对一个企业和企业家来说，不敢冒险才是最大的风险。

企业家素质。在激烈的市场竞争中，企业的兴衰成败与企业家素质有着极大的关系。从某种意义上说，企业之间的竞争实质上就是企业家素质之间的竞争。企业家的素质包括世界眼光、战略思维、儒商诚信、智商才智、尊重人才、竞合胸怀、文化自觉和自我修炼等多个方面。

九、从“贪多求全”到“差异化发展”的转型升级

随着并购、重组，行业不断集中，建筑业市场将呈现两头发展的态势，龙头企业做优做强做大，大量专业企业做专做精做细做实。鲲鹏建设集团董事长毛晨阳在第五届中国建筑业改革与发展高峰论坛中指出，对于中小施工企业来说，要学会“做减法”：

走差异化、专业化的道路，不要老是抱着总承包资质不放。如果利用现有资源干一些专业化的事情，在某一个领域里面就能成为翘首。鲲鹏建设集团现在的规模大约为100 多亿元到200 多亿元，这几年放弃总承包，进军“很窄”的市场，成立公司做项目税务策划、发票策划、工业化现场装配等，效益明显。

总成本领先，品质功能相同时总成本更低。鲲鹏建设集团这两年在探索从技术、管理和商务三方面入手，使项目的成本降下来，把企业的总成本降下来。

专一化，聚焦缝隙市场。缩短产业链，从总承包华丽变身为专业服务商，工业化装配业务专业承包、工业化深化设计、BIM 应用咨询、盾构专业劳务承包、劳务咨询服务业务。扔掉几十个资质，最多保留两个资质。在窄域化发展的同时，从某种程度上把市场拓宽。

施工企业转型升级实践

L 市政建设集团：从不到1 个亿的产值规模到年产值达10 亿级的企业。

L 市政建设集团有限公司，成立于2008年11月28日，前身是L 市政工程管理处，被住房和城乡建设部核准为市政公用工程壹级施工总承包资质。是集市政基础设施养护、施工、对外试验、商务酒店、旅游、物业管理为一体的企业集团。

2014年，随着外部市场的变化和央企的进入，面对诸多竞争对手的挑战和业务规模的限制，公司的战略发展、业务拓展和公司内部治理、股权结构上，开始面临诸多的不确定性，为了提升管理水平，选择中建政研信息咨询中心提供咨询服务。

公司制定了详细的管理提升计划，并对重点工作进行了排序，找主要矛盾、解决关键问题。首先开展战略管理诊断服务，同时结合外部传统市场的变化和PPP 业务的逐步兴起，主动分析公司发展面临的战略机遇，极力促成公司PPP 业务的开展。在连续5年的持续服务中，围绕企业发展环境剖析、发展思路、发展目标、商业模式、管控架构、PPP 项目、组织结构、公司治理和股权优化、新领域业务投资等方面提供全面支撑。

从2014年开始，L 市政建设集团走上了快速发展之路。从最初不到1 个亿的产值规模，逐步发展成为年产值达10 亿级的企业；从最初以养护为主的施工企业，逐步培养和拓展成为以养护为基业、建设为主业、集投融建运为一体的集团公司，同时涉足房地产、固废、LNG、苗艺、酒店、文旅等多业务领域；随着核心管理团队理念的逐步转型，管理体系持续优化，决策机制更加高效灵活，成为区域性的建筑行业标杆企业。

路桥建设总公司管理体系提升项目

该公司组建于19 世纪60年代，是某省市一级的全民所有制路桥公司，公司历史悠久，拥有公路特级和市政一级总承包资质，曾在行业内取得辉煌业绩。近年来公司出现业务收入增长缓慢，盈利能力差，管控界面上总公司与分公司的职责界定不清晰，过程管理和资源调配机制未能理顺，内部管控矛盾日益凸显。为此，公司提出了优化管理体系的口号，公司在前期聘请中建政研信息咨询中心为其提供管理诊断报告的基础上，再次提出综合管理提升项目合作，研究形成科学合理、可落地、可执行的内部管理体系，改善企业管理，激发企业活力。

历时将近一年的努力，围绕公司战略和管控模式，建立专业委员会审议机制和项目P 值管理模式，对总公司职能部门、物资中心、机运中心和下属分子公司等单位进行了职责梳理和重新定位，并实现了组织管控优化、核心的管控流程（跨部门）优化、经营管理机制优化。

经过优化，业务定位和市场开发思路更清晰，区域竞争实力和市场开拓能力更强，在不到一年时间内，公司市场签约产值就超额完成百亿目标。通过管理体系建设和综合管理提升，公司内部管控实现科学化、规范化和机制化，为企业未来持续提升产值和利润，总体规模再上新台阶奠定了基础。

结语

供给侧结构性改革正在大幅度迈进，建筑施工企业转型升级的产业路径已经十分清晰。要深刻理解这轮改革的题中之意，就是要以壮士断腕、刮骨疗伤的勇气和决心，敢于担当、直面尖锐问题，革除影响前进的深层次结构性矛盾。继续笑傲市场的必然是积极适应新常态，努力迈向中高端，实现产业链价值，具有一定核心竞争力的企业；而被淘汰的必然是那些不适应新常态变化，依然处于低端、低层次竞争的企业。让我们因势而动、顺势而为，和过去一切不适合企业发展的传统和模式挥别，借助这轮改革升级的强劲东风，按照经济新常态下新的发展逻辑实现新的跨越发展。