新零售运营模式选择的影响因素分析

翁清清

（福建师范大学 协和学院，福建 福州 350108）

2016年10月马云在阿里云栖大会上抛出“线上+线下+物流”深度融合的“新零售”理念，引发社会广泛关注，激起业界学界的广泛探讨。当前传统零售在发展过程中面临着实体店运营成本高且严重依赖线下流量等问题，而线上平台也遇到了流量成本增高、竞争越发激烈的难题，线下与线上从独立走向深度融合是必然趋势，从而逐步形成了“新零售”业态。然而，当前对于新零售的运营模式及其关键因素的研究相对匮乏，使得很多创业者在运营新零售企业时存在较多困惑。本文以实地调研、与企业中高层负责人的面对面访谈等方式，针对业内具有代表性的新零售企业朴朴超市、超级物种、苏宁进行多案例研究，同时运用质化研究探索影响新零售运营模式的关键性因素。本文研究有助于引导企业人士认知如何根据自身要素的不同，选择最适合的细分模式发展新零售业态。

一、新零售的涵义与特征

(一)“新零售”的涵义

新零售是马云在 2016年10月提出的，2017年被称之为“新零售元年”，阿里巴巴公司首先在《新零售研究报告》中从顾客角度入手，将其理解为 “以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”[1]（P5-31）。目前新零售还没有一个公认的标准概念，但业内人士广泛认可的一点是，新零售区别于传统零售，以供应链的重构与物流的升级为条件，推动线上线下以及多方跨界融合。零售在新技术和新消费潮流下发生了新的变化。新零售是指以用户体验为中心，以大数据、人工智能等新技术为依托，以高效的物流服务为支撑，实现线上线下及移动端渠道三者的有机融合，实现价格消费向价值消费全面转型的新业态。[2]（P3-11）

(二)新零售的特征

1.全渠道营销

相对于单一渠道的传统零售而言，新零售强调“云商”的概念，从用“脚”出门购物到用“手”握住鼠标和触摸手机购物，到接下来的用“嘴”语音购物，用“眼”VR 购物，用“脑”意念购物。购物的通道不断增加，从单一渠道到多渠道，再到所有渠道的协同，实现消费场景多元化，从而满足顾客想买就买的需求。线下实体零售可以借助互联网运营线上平台，让线上线下渠道全面融合，商品、库存、会员、服务等环节成为整体。

2.经营数字化

大数据和IT 技术使新零售在线化、智慧化，改变了商家的经营方式，从而提升了效率。在传统零售模式下，企业无法精确洞悉消费者的需求，只能依靠经验来判断，然后进行商品的生产、营销的策划，新零售将大数据与商业深度结合，为零售业态插上了数据化翅膀。企业管理者通过大数据、云计算等技术对用户行为进行分析，从中准确挖掘潜在需求，进行精准营销。

3.物流智能化

传统零售只能到店消费、现取现卖，新零售则可以实现让顾客全天候、全渠道、全时段都能购买到商品，也能选择到店自提或同城配送。配送效率的提升需要物流系统智能化的运作。企业通过云平台和信息技术，将消费者的订单数据进行智能分配，选择距离消费者最近的仓储资源进行配货并根据当前运力情况安排配送人员、规划最短路线，从而缩短消费者的等待时间，提高了订单响应能力。物联网的运用，使物流系统能快速查询到周边满足消费需求的物品库存信息及其地理位置信息，智能分派人员就近接单，及时配送，高效响应订单需求，有效支撑新零售的全渠道发展。

4.以体验为中心重塑新格局

新零售的最大变化莫过于以体验为中心。相对于传统零售时代，如今的消费诉求正从通过追求产品功能与性价比向追求消费情景体验演进。对消费者来说，商品的功能属性固然重要，但他们更希望在购物消费的同时能够拥有更便捷的服务体验。随着消费的升级，顾客期待更多的消费场景，因而企业需要通过更好的线下体验来支撑线上的零售，增加线上用户的黏性。这种强调以体验为中心的思想必将重塑零售业格局、改变零售业的经营形态。

二、新零售的三种运营模式

（一）线上下单+物流配送

“线上下单+物流配送”重视物流信息化平台的打造。客户在线上下单之后，订单根据用户IP 地址被发送到就近的物流配送中心，配送中心根据订单需求对商品进行配货与分拣。通常每个订单包含至少一种以上的商品，配货就是将这些不同种类不同数量的商品从配送中心的仓储货架上挑选出来，这些商品上面全部有条形码，被放入传送带之后，激光扫描器读取条码信息并发出指令将商品送入指定的分拣道口，集中之后统一包装。流通加工未必是配送中心必备的功能，但对于朴朴这类以生鲜为主的企业，供应商往往都是提供数量较大的商品，所以必须在配送中心的仓储环节进行初步的加工、分装，甚至需要二次包装（也即倒装）美化商品以便于配货和分拣。如果单个用户所购买的商品数量不能达到配送车辆的有效载运负荷，就要对不同用户订购的商品进行搭配装载以充分利用运力降低物流成本，这就是配装。最后通过物流配送，把商品送至顾客手中。[3]（P105-107）（见图1）朴朴靠近社区所设立的是不对外营业的前置仓，这些前置仓类似于小配送中心兼具仓储功能。这种“以仓代店”的模式能使前置仓不必选址在繁华地段、拥有精致的店面装修，从而有效降低了线下的运营成本。高效的物流配送系统能使前置仓的辐射能力不亚于门店的销售覆盖范围。该模式的关键就在于物流配送中心的运作是否高效。

图1 “线上下单+物流配送”的模式

相对于传统零售，新零售能通过大数据平台进行更精准的营销和库存控制，实现了线上线下的信息共享，满足不同的订单需求且提高消费者购买的满意度。用户的消费行为特点被数据化记录并形成需求预测，有助于配送中心对采购、库存和配送环节进行更智能化的管理，提高仓库的货物周转率，在物流配送高峰期时优化配送路线就近运输，形成高效智能的物流配送网络，提升消费者的体验感。柔性化定制、金融服务等增值服务也可整合入其中，创造更高的顾客服务价值。

（二）线上下单+门店体验

为应对线上平台消费缺乏亲身体验这一弱势,新零售企业增加了线下体验店，为消费者提供更优质的购物服务。企业通过线上订单引流、门店体验来增加消费者触点，消费者能够在实体店感受到产品的品质、员工的服务态度以及企业的文化氛围,线上平台的消费也更让用户安心，这就形成一个良性的闭环。消费者可以在线下门店进行产品体验、问询与交流，然后直接消费，尤其是一些高端餐饮类服务；也可以在线上下单后直接到门店自提，避免排队等待或配送等待；或在线下体验之后，在线上下单，再由物流配送到指定地点，避免自携带的不便。（见图2）这种模式将线上线下高效融合，在拓展零售渠道的同时又提升了用户体验感，有助于形成企业的核心竞争力与流量壁垒。这种模式需要企业同时发挥大数据和物流配送的优势,深度渗透消费市场，分析消费者行为，快速制定和调整营销策略，为顾客提供优质便捷的服务。体验式消费既符合用户对消费场景多样化的需求，也是新零售企业线上取胜的关键。

图2 “线上下单+门店体验”模式

（三）全渠道＋自营平台

零售商打通所有渠道与消费者联结，全渠道全方位满足顾客需求，这是新零售的重要发展途径。全渠道是指零售企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客综合性（购物、娱乐与社交等）的体验需求。三种渠道形式如下：一是实体渠道，包括直营店、加盟店、线下服务网点与体验中心等；二是电商渠道，包括自建官方商城、进驻第三方电子商务平台、电视购物等；三是移动渠道，包括自建官方手机商城、自建APP 商城、微商城、进驻移动商务平台等。（见图 3）

图3 “全渠道＋自营平台”的模式

这种全渠道的新零售模式为消费者提供了购物时间、购物地点和购物方式上的便利性和灵活性，以创造多元化的消费场景、无差异的购买体验。企业不是简单地建立这三种渠道，而是需要将实体渠道、电子商务渠道、移动端渠道进行有机融合，评估市场、精准定位、整合多种营销手段、重构供应链管理系统、不断完善售后服务，让顾客拥有无差异的购物体验，享受更多方便快捷的服务。

（四）三种运营模式的特点及区别

“线上下单+物流配送”模式的特点是只有线上运营而无线下实体店，运营对物流系统依赖性高、对物流时效性要求高。“线上下单+门店体验”模式的特点是以满足顾客体验为中心，其经营重点在于线下消费场景的构建，以线下体验消费带动线上的流量并增加顾客的黏性。“全渠道＋自营平台”模式的特点是其经营的商品品类更加丰富、以强大的供应链管理作为运营支撑，包括自建物流系统，为顾客营造线上线下无差别的购物体验。三种模式之间又有明显的区别：第一，“线上下单+物流配送”模式专注于线上，物流能力对其客户的使用体验感影响巨大；“线上下单+门店体验”模式侧重于线下消费场景构建与体验服务的升级，来带动线上销量，线上运营更多是一种辅助，未必是企业核心能力所在；第二，“全渠道＋自营平台”模式实现了多渠道的融合与发展，试图使顾客在任何时候、任何地点、任何方式都可以购买到自己满意的商品，商品的品类往往比前两种模式更加丰富，因而需要非常强大的供应链管理系统，才能实现线上线下的真正融合。

三、新零售运营模式选择的关键性因素

（一）企业生命周期不同，选择的运营模式不同

企业生命周期共有四个阶段,分别为初创期、成长期、成熟期及衰退期。在初创期资金相对匮乏、规模小、市场份额低，因此企业会倾向于纯线上运作，既可以实现轻资产又突破了地域的限制，能快速获得客户、提升销量、扩大市场份额。初创期的企业更倾向于选择“线上下单+物流配送”的模式，如朴朴超市，专注线上运营，舍弃线下实体门店，集中资源在前置仓的布局上，这样不仅可以降低线下的运营成本，还可以扩大前置仓的辐射范围，高效的物流配送速度丝毫没有降低朴朴的用户体验，进而确立了朴朴超市在生鲜电商市场的龙头地位，相比打通全渠道的永辉超市来说，朴朴超市更灵活、前置仓能更靠近社区，更好地满足消费者的便捷需求。

企业到了成长期，在市场上已初具规模，占据一定的市场份额，资金流更加充沛，更有能力承受增开线下门店带来的运营成本。开设线下门店能弥补线上购物体验感的不足，能提高顾客粘度，增加顾客复购率。如超级物种，增加生鲜食材体验区以满足顾客现场品尝高端食材的体验需求，同时永辉还开设了生鲜电商平台永辉生活，线下生鲜食材也可通过网上购买。[4]（P23-25）通过大数据掌握消费者行为特性，会向目标客户发放优惠券，提高复购率，或吸引顾客到店消费，从而实施精准营销，提高交易量与顾客满意度。

进入成熟阶段之后，此时的企业在市场上已拥有一定的品牌知名度和市场占有率。面对互联网快速发展，新竞争企业新商业模式的出现，苏宁选择打通全渠道生态链，将实体渠道、电子商务渠道、移动电子商务渠道等进行有机融合，有效掌握顾客在购买过程中的决策变化，不断完善用户售后的体验服务。苏宁凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统，将上下游产业链高效整合，让旗下的苏宁易购从“插班生”摇身成为市场占有率仅次于天猫、京东和当当的电商平台。

经过深入研究，本文得出当企业生命周期处于初创阶段，宜采用“线上下单+物流配送”的模式，如朴朴超市；当企业生命周期处于成长阶段，宜采用“线上下单+门店体验”式消费的模式，如超级物种；当企业生命周期处于成熟阶段，宜采用“全渠道+自营平台”模式，如苏宁。

（二）企业转型成本不同，选择的运营模式不同

企业转型成本是指企业对长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式进行整体性转变，重塑企业核心竞争优势、提升社会价值，达成新企业形态的过程。企业转型成本包含机会成本、风险成本、沉没成本等，转型成本的高低会影响新零售企业在原有优势基础上向另一类型渠道进行拓展的意愿。当企业的转型成本较低时，宜采用采用“线上下单+物流配送”模式和“线上下单+门店体验”式消费模式，如朴朴超市和超级物种。当企业转型成本较高时，宜在保留原有优势的同时采用“全渠道+自营平台”模式，如苏宁。

朴朴超市选择纯线上运营运营模式节约了开设线下门店的成本，取而代之的是不对外营业的前置仓模式，这导致较多线下客单量的流失，这是朴朴在选择时不可避免要承担的机会成本。朴朴超市自建物流系统，获得了可控的物流配送速度、优质的物流服务质量，大大提高了用户体验满意度。虽然随着客单量的增加使得单位物流成本下降，但自建物流系统前期投入巨大，这是朴朴进行战略布局时必须承受的沉没成本。朴朴超市是新兴企业，它不会受制于公司原有成功经验与优势牵绊，因此它选择纯线上经营方式时承担的转型风险很小。[5]（P1-2）

与朴朴超市相比，超级物种和苏宁更注重线下体验感的不断提升，它们已经拥有庞大的线下团队基础，丰富的线下门店连锁经营管理经验，这些都是它们的企业核心竞争力所在，而线上经营则并非它们原先所擅长的领域，因此它们在互联网浪潮下进行转型时要面临着很大的风险成本。受到母公司经营惯性的影响，虽然超级物种和苏宁都开拓了线上渠道实施全渠道经营，但是线上平台经营能力并非母体企业的固有优势，所以企业内部经营的侧重点还是放在不断提升线下体验，保持线下门店原有的体验优势。[6](P148-152)由于超级物种和苏宁的母公司的资金优势，使其有能力承受较高的转型成本，拓宽全渠道，全面覆盖以便更多元地服务顾客。

（三）企业资本结构不同，选择的运营模式不同

企业各种资本的价值构成及其比例关系是企业一定时期筹资组合的结果，也是新零售模式选择的影响因素之一。企业资本结构分为两种：一是内源资本结构，二是外源资本结构。企业的资本结构影响新零售细分模式选择时的风险偏好。所谓的风险偏好是指企业为完成目标而能够接受风险的数量，若在经营过程中所能接受风险的数量大则为风险偏好大，反之，则风险偏好小。外源资本占比较高时，企业倾向于轻资产的线上运营，这样有助于快速扩张，实现资本回报率的较快增长。“线上下单+物流配送”“线上下单+门店体验”式消费这两种模式比较轻资产化，有助于快速增长，因此受到外源性资本占比高的新零售企业的青睐。

母企业背景实力雄厚的超级物种和苏宁易购，在内源资本结构方面有较强的优势。据了解，超级物种的母企业永辉超市2018年收入586亿元，市值747 亿元；苏宁易购的母企业、家电零售巨头苏宁集团市值已达1 834 亿元，永辉和苏宁能源源不断地将企业留存盈利、折旧和定额负债等转化成内源资本，因此超级物种和苏宁易购的内源资本极为雄厚。因为使用内源资本，所以企业战略发展的自主性不易受外界的制约和影响。但内源资本比例较高，也导致了企业风险偏好低，也即企业在向互联网转型的过程中，会在保留原有渠道优势的前提下去拓展线上渠道，而不可能放弃原有的优势渠道，冒着很大的风险去重新建立线上渠道。因此就催生了“全渠道+自营平台”模式，如苏宁集团整合苏宁电器原有的线下资源和物流能力，自建电商平台苏宁易购并斥巨资完善配套的物流系统，从而打通全渠道生态链；超级物种的经营重心是提高顾客的线下体验感，永辉超市也是在加强线下连锁门店优势的基础上，自营线上商城永辉生活，组建物流团队完成线上订单的配送。[7]（P91-92）

朴朴超市是新兴企业，其资金主要来源于外源资本，也即通过一定的方式向企业之外的其他经济主体筹集资金，吸收其他经济主体的储蓄，转化为自身资本。朴朴超市继天使轮、Pre-A 轮、A 轮融资后获得了第四轮融资，A 轮融资金额约为1 亿美元，此次进行B 轮融资，也融到了数亿资金。外源资本占比高，企业战略发展将会受到外源资本的制约，战略发展的自主选择权会受到限制，因为依靠筹集外源资本推动企业发展，企业容易受短期目标的驱动，注重资本回报率与回报周期，更倾向于快速扩张、快速变现，从而放弃传统渠道，因为传统渠道的重资产特征会抑制企业自身规模扩张的速度。

本文的研究明确了企业生命周期、转型成本和资本结构对新零售细分模式选择的关键性影响。当外源资本结构且企业处于生命周期的初始阶段，同时企业的转型成本较低时，倾向采用“线上下单+物流配送”的模式，如朴朴超市；当外源资本结构企业处于生命周期的成长阶段，同时转型成本较低时，倾向采用“线上下单+门店体验”的模式，如超级物种；当内源资本结构且企业处于生命周期的成熟阶段，同时转型成本较高时，倾向采用“全渠道+自营平台”的模式，如苏宁。新零售模式下的企业要正确认识自身的要素禀赋，从而选择最适合的新零售细分模式。

新零售企业很多，本文只是根据自身的定性判断选择了三家企业，不同的研究人员看法未必相同，有的可能选择瑞幸咖啡、盒马鲜生等作为研究对象，但是朴朴超市、超级物种、苏宁易购是非常典型的新零售企业。本文没有通过数据分析得出相应的结论，原因在于新零售企业的发展部分关键数据很难从企业内部获取，即便有相应的数据，但是新零售样本量不足，也未必能有效增加研究结论的说服力。因此换用定性的质化研究，通过对典型案例的梳理，总结出相应的规律。希望今后能引入更多的研究工具与典型案例，更加深入地总结新零售运营的规律，给从事新零售的企业家们提供更全面的参考建议。