房地产行业轻资产转型的财务 困境与 财务管理体系研究

张丹丹

摘 要：主要以绿城中国轻资产运营的模式为例，归纳其轻资产转型模式下所面临的间接融资困境、转型节奏过快、财务管控体系不健全等财务困境，从融资模式创新、预算系统、管控机制等财务管理体系方面提出解决其财务困境的实际措施，为轻资产模式下的房产企业提供更多启示。

关键词：轻资产;财务困境;财务管理体系

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.17.031

1 问题的提出

随着“颠覆”“变革”已成为新时代的名词，苹果、耐克、李宁、阿里纷纷成为了最早一批轻资产模式的知名企业，国内不论是PC、服装、乳品、家电、汽车等行业也都有不同的公司开始积极探索和实践轻资产模式。“轻资产”成为现阶段潮流，各方随之竞相角力，不少房产企业也已经开始“去房产化”，由“重”变“轻”。比如，王建林领衔的万达集团，靠其强大的品牌输出在轻资产的转型中探索出一条特色路。再比如，万科的“小股操盘”，也使其成功转型。

但是，以较少的资本和强有力的管控为特征的轻资产模式的成功绝非易事，许多企业在转型的過程中备受打击。十几年前，麦肯锡咨询公司给光明乳业制定了轻资产转型战略，光明乳业前期运用相对低的资本收购了江西的大部分乳企，成长迅速。但之后公司管理的失控很大程度上损害了光明集团品牌优势。近年，仍有许多企业在轻资产转型过程中受到挫折，如苏宁电器“O2O模式”，公司也特为此改名“苏宁云商”，但其转型过程并非一路畅通，而是坎坷不平。

绿城作为较早一批轻资产转型企业，在转型过程中也遇到了诸如间接融资困境、转型节奏过快、财务管控体系不健全等问题。因此，本文以绿城中国为例，就其所出现的问题，从融资模式创新、预算系统、财务管控机制等财务管理体系方面提出解决其财务困境的实际措施，为轻资产模式下的房产企业提供更多启示。

2 轻资产模式下绿城中国的财务困境

绿城由“重”到“轻”的过程不只是战略的改变，在此过程中还要解决重资产遗留的问题，如资产过于笨重、周转较为缓慢及不能灵活的应对市场困境等等。总的来说，本文认为绿城中国在轻资产转型过程中的困境与挑战具体如下几点。

2.1 轻资产模式下绿城中国的间接融资受限

转型后的绿城中国以品牌输出为主，靠大量的代建业务迅速扩展市场份额。然而，在此过程中项目比较分散，90%的项目有委托方，与投资方的沟通成本比较高。而且，大量的市场拓展、代建等业务加剧了绿城对资金的需求。而此时绿城由于轻资产模式的特征，决定了其通过抵押从银行获取贷款等间接融资的方式是非常困难的。因为轻资产模式下的企业的最大特点是其固定资产的占比较少，正如现阶段的绿城中国，由于代建业务的扩张及固定资产的处置，绿城旗下的抵押物减少，靠银行贷款等间接融资方式因此受到许多阻碍，融资方式的灵活性以及流通性也受到很大限制。

当然，此种情况下的融资困境也正在好转。银行在各大企业纷纷转型的时期也在积极地作出各种转变。如文化类轻资产模式企业星美国际在2014年就从中信获得银行贷款2亿元。其影院从67家直线上升到98家。银行利用权力担保等管控的方式对风险进行防范，降低了轻资产企业的融资门槛。虽各方都在实施措施为轻资产转型铺路，但转型是一个曲折长期的过程，做重要的还是需要企业自主进行创新，努力寻找融资的突破口。

2.2 绿城中国的轻资产转型节奏充满挑战

为摆脱重资产的影响向轻资产转型，绿城中国不再大规模的拿地建房，同时不断处置已有固定资产，投资成本大大缩减。然而，随着一二线城市的去化成功，三四线城市的去化压力却大大增加。绿城的市场优势是在一二线城市，然后随着一二线城市的去化，在售的项目很少，如2015年销售毛利率只有23.5%，其最重要的原因还是在售的项目拿地的成本较高，又没有新的低成本的项目去分摊在售的项目成本，因此平均成本被拉高，拉高了成本，利润空间则大大缩减，加之三四线城市的库存去化难，使销售收入的增长也并不明显。因而由于这种转型速度过快而导致的畸形轻资产模式使绿城中国大大受挫。因此，对于想要转型轻资产的企业来说，需要考虑的不只是企业是否需要转型，更重要的是注意转型的节奏和进程以及转型过后的轻资产与重资产的资源配置的结构，并将两种资产的各自优势平衡好。这些转型的节奏和把控需要一个企业强大的战略决策能力，继而能掌握着轻资产转型的成功与否。

2.3 绿城中国轻资产运营模式的财务管控体系风险加大

就绿城中国而言，作为国内较早一批实施轻资产转型的房产企业，其主要通过输出强大的品牌和有效的管理方式来扩大其市场份额。一方面，绿城的代建业务持续的拓展;另一方面，绿城通过和其他企业的合作购买土地。截至2018年的9月份，绿城的代建业务实现管理收益150亿元，轻资产运营模式使绿城在规模和效益方面大有提升。然而即便现在的绿城转型颇为成功，严峻的企业管理考验仍使绿城颇为头疼，大量代建及合作开发的项目对于绿城如何实施行之有效的财务控制提出巨大的挑战。因为对于企业而言，建立与其盈利模式相匹配的财务管控体系尤为重要。若财务管控体系与其轻资产模式不相适应，那么企业的财务管理的风险势必会增加，对企业的未来会带来不容忽视的后果。

大多数的轻资产运营模式的企业采用的是OEM 的生产方式， 大多重视品牌，轻视产品。而客户对于产品的满意程度大多取决于企业在生产加工这一环节的管理控制的有效与否，这与实施轻资产模式的企业的重点关注方向背道而驰。其实，轻资产的实施更应该关注的是利益相关者的利益最大化，应该立足于企业整体实施资源的合理配置，而不是只关注企业某一个方面的简单“瘦身”。

3 轻资产运营模式下财务管理体系的实施策略

绿城中国的轻资产运营在间接融资、转型节奏及财务管控等方面面临不少挑战，这也是大多数房地产轻资产转型的企业存在的共同问题。因此，对建立何种财务管理体系才能与其盈利模式相匹配提出来更高的要求。于此，本文就此提出了以下几点财务管理体系策略。

3.1 创新间接融资渠道，塑造适应绿城轻资产模式的财务管理理念

实施轻资产运营模式的绿城集团，在间接融资方面应做到：（1）大批量的减少从银行获取的贷款、债券融资等有息负债，重点关注无息的负债及应付账款等贸易融资的规模。（2）对于现存的流动资产，特别是存货以及应收账款，可运营资产证券化等方式，对资产的变现能力进行强化，使现有资产保有较强的流动性。（3）进行创新的间接融资方式。比如依托第三方金融平台公司进行互联网金融业务，运用众筹等方式间接融资等等。

管理理念决定一个企业的经营行为、管理的方针以及财务管控体系。绿城中国传统的重资产运营模式下，企业考虑的重心是债权人还有股东，经营目标是确保股东权益最大化。而转型后的绿城轻资产运营模式考虑更多的是相关利益者，因为股东、经营者、员工、供应商及合作伙伴等非财务资本是轻资产运营模式的关键性因素。企业战略、商业模式等也应该成为绿城中国进行财务管理的重点，在经营业务中，除了输出品牌，也要强调信息的沟通以及人力资源等非财务资源的配置。

对于转型后的绿城来说，首先，各种财务绩效等指标的使用如净资产收益率、杜邦分析、EVA及财务资本回报率等应该予以扬弃;其次，应以平衡计分卡为评价工具，重视非财务指标的评价和使用;另外，更要重视导入主观评价指标;最后，财务评价和分析体系不应该只是重视过去和关注结果，更应该关注过程，重视业务的全过程，将经营分析、其他非财务资源以及财务的评估结果进行整合分析。

3.2 企业应通过预算系统，掌控好轻资产转型节奏

如上所述，因为绿城存在一定的实体资本和财务资本的投入，相比让投资方、社会、员工、债权人等利益相关者都放心的战略方针的重资产运营模式而言，转型后的绿城轻资产运营模式则是为了确保品牌输出及经营者运作能力的发展战略。加之绿城本身的重资产之重，所以轻资产的转型更不能一蹴而就，必须把握好节奏，循序渐进。

把控好绿城的预算系统是渐进的关键，因为优化企业的资源配置、将企业的战略落地、提高企业的绩效和增强企业竞争力是进行预算的重点。而轻资产运营模式其实就是重视对非财务资源的利用，对财务资源的重视程度反而弱化。基于绿城轻资产营运战略的预算系统的原则应是：（1）在进行预算财务资源时，应将新增的项目以轻资产战略进行预算，而对于绿城还未处置的固定资产仍持续重资产运营模式。（2）轻资产的运营模式与重资产的模式各有利弊，针对绿城的轻资产模式，企业在进行计划预算时要针对重资产与轻资产的结构配置实施兼有轻重资产的配置策略，都不宜实施单纯的轻资产模式。（3）轻资产运营是一个内容很多元、要件很丰富的概念，因此，在进行轻资产财务预算时，不只要考虑财务资产的投入预算，间接融资也需减少，股权融资与内源融资需提高;为了提升企业的品牌竞争力，绿城应加大对市场营销的预算投入;预算规划还应着眼于为提高运营的速度，减少各个经营的环节对资金的占用，目的是提升绿城的抗风险的能力和获利的实力。（4）考虑现金流，预算目标须持续的改善经营现金流，缩减股东分红的预算，对融资现金流的结构进行改进，并严格的控制现金流出的预算。

3.3 完善绿城轻资产运营的财务管控体系

绿城的整个轻资产运营的过程中，选择合适的合作伙伴和代理方是非常重要的，因为这些关系着能否可以提高产品的质量、服务的质量以及品牌输出的影响等等，因此在此过程中必须明确的将筛选的标准予以量化。比如万达招商的一个标准是从品牌库中选择，这些商户必须通过万达招商品牌的小组考察从而进行签约，非品牌库的品牌商家如果想要进入万达则想要的万达总裁的批准。这个过程加强了管控体系，对绿城又很大的借鉴意义。

企业进行轻资产运营的方式若不同，提高财务管理体系的有效性则不同。比如光明集团停止轻资产转型战略的原因就是被其收购的企业财务管控失效。所以，轻资产模式的企业需建立与之匹配的且很财务严密的管控体系，注重企业的管理技能的过程性和综合性。对于绿城而言，更是如此。

4 结论

综上，由于绿城的轻资产运营模式其实是其投资融资所采用的战略、财务管理所有的理念、经营过程所采取的策略等各个要素的全方位的转型。因此，采用轻资产模式的绿城需建立与之匹配的更加系统且全面的财务管理体系，用更加适当的管理方式来应对未来的市场挑战与风险。

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