逻辑性还是创造力——知识型团队需要哪种领导者？

张 钢 李慧慧

(浙江大学 管理学院， 浙江 杭州 310058)

一、 问题的提出

面对日益动荡的环境和愈发复杂的任务，“整体大于局部之和”的团队越来越被视为组织的基本工作单元，团队创造力也被视作组织创新的重要基础。鉴于创造力的实现在很大程度上依赖于对不同领域知识的创造性联结，从事知识型任务的知识型团队就成为重要的研究对象。知识型团队是去科层化的组织中一种常见的工作形式[1]，能够实现跨专业边界的知识转移，从而应对复杂的认知任务，展现出高水平的绩效和创造力[2]。从更深层的意义上来看，知识型团队是对正式组织结构和科层组织形式的一种深刻变革：它并不是科层组织下的一个职能部门，而是消解了层级结构、意在完成复杂知识任务的特殊群体[3]。

在团队任务进程中，团队领导者在个体成员行为的协调和整合方面发挥着重要作用[4]。关于领导者对下属创造力和团队创造力的影响，过去主要有三方面研究：领导者个人特征、领导者行为、领导者和下属之间的关系[5]。自从领导力的特质理论被认为“过分简化”“无效”“自欺欺人”而走向衰落之后，关于领导者个人特征的研究，就成为上述三方面研究中数量最少的一部分[6]。然而，作为设置目标、落实规范以确保任务完成的特殊角色，团队领导者的个人特征又确实会在一定程度上对团队有效性产生影响[5]。

根据B.M.Bass和R.Bass[7]的定义，领导者的个人特征包括性情或特质、行为或行动，以及由一系列规则或原则指导的思维方式。鉴于团队创造力的实现本质上是一个认知加工过程，领导者的思维方式便尤为重要。就目前的相关研究而言，受到广泛关注的思维方式包括逻辑性思维和创造性思维两种，前者遵循一定的规则进行推理判断，后者则从已有的知识和专长出发进行发散和收敛。而思维方式的集中体现，则在于相应的逻辑性和创造性思维能力的水平[注]Koray Ö. & Köksal M.S.,″The Effect of Creative and Critical Thinking Based Laboratory Applications on Creative and Logical Thinking Abilities of Prospective Teachers,″ Paper Presented at the Asia-Pacific Forum on Science Learning and Teaching, Hong Kong, China, 2009.。

在知识型团队中，团队领导者面临的管理情境有其特殊性。其一，就管理来看，知识型团队并不是组织的一个完全映射。和群体的管理[8]不同，在团队管理中，层级间通用的纵向的命令与服从将不再适用，取而代之的是横向的交流和沟通[3]。知识型团队的领导也不是传统层级结构下的基层管理者，因此经常性地缺乏明确的“职责说明书”，而仍保留其知识员工的身份。其二，就目标而言，知识型团队的建立是为了完成个体所不能完成的复杂任务。这一合作关系促进了团队成员间的平等地位[9]，本身就是对层级关系的一种抑制。因此，从严格意义上来说，知识型团队内是没有正式层级的。上述两大特征导致了内含于知识型团队领导者这一头衔的模糊的角色期望。

具体来看，旨在实现高水平创造力的知识型团队往往对团队领导者提出了双重要求。一方面，团队领导者所承担的管理职责要求其具备相当强的逻辑性思维能力，从而能有效地进行任务分配、冲突处理和意外事件的应对[4]；另一方面，团队领导者又被期望具备高水平的创造性思维能力，从而带头形成新颖且有用的想法或问题解决方案，并提升其他团队成员对创造性工作的卷入程度[10]。

然而，在现实中，团队领导者很可能难以同时具备高水平的逻辑性和创造性思维能力。已有研究表明，团队领导者的技术胜任力和管理角色适应之间存在负向关系[11]，而在实际工作中，技术胜任力恰是创造性成果的重要前因。那些对知识、专长和技术细节非常关注的领导者，很有可能忽视管理工作的必要性，这也可以解释为什么很多拥有高技术胜任力的工程师都倾向于拒绝担任管理者角色[11]。退一步讲，即便具有较高创造力的团队成员接受了管理者角色，也会出于角色同一性而在团队管理上花费相当多的时间和认知资源[12]，从而减少对创造性工作的投入。无论如何，从注意力资源有限性的视角出发，要求团队领导者兼具高水平的逻辑性和创造性思维能力，既履行管理职责，又在创造性工作方面起带头作用，实际上是不现实的。

既然如此，到底是任命具备高水平逻辑性思维能力的个体作为团队领导者，还是任命具备高水平创造性思维能力的个体作为团队领导者，才更有利于团队创造力的实现呢？本研究将运用实验研究和案例研究相结合的方法，尝试对该问题进行回答。

二、 理论基础及研究假设

关于个体和团队创造力的研究，或者将创造力看作个体或团队合作的产出，即“创造性绩效”；或者将之视为既定绩效中内含的创造力禀赋。这两种不同视角与不同分析层面的选择有关。从个体层面来看，创造力既可以表征个体的禀赋或特质，也可以指代个体的创造性产出；而从团队层面来看，创造力仅指代团队的创造性产出或能形成新颖、有用的想法的团队行为[13]。

虽然团队创造力和团队成员的个体创造力密切相关，但已有诸多研究表明，团队创造力水平并不取决于具有最高水平个体创造力的成员的表现，也不是个体创造力成果的简单叠加或平均[14]；相反，作为以团队为基本单位的认知加工过程的产物，团队创造力与团队成员之间的密切交互及团队过程息息相关[15]。在团队成员互动过程中，团队领导者的作用备受关注。团队成员的创造性贡献能否被有效整合到团队层次，在很大程度上取决于团队领导的有效性[16]。当团队成员具有差异化的知识专长时，领导者的授权行为能够为团队成员带来内部动机和更高的创造性卷入[16]，使他们自发地展开合作并趋近任务目标。此时，团队知识的储量并没有发生变化，但知识利用率却会随着有效的团队交互而明显提升[17]，离散的个体创造力也就有望产生高水平的团队创造力。相较于能够发挥主导式榜样作用的、具有高水平个体创造力的领导者，乐意承担“服务”工作的授权型领导者可能对知识型团队创造力的实现更为有利[18]。但是，现有研究往往倾向于关注领导者授权行为的积极结果，而很少就其前因进行探索[16]。本研究认为，从领导者的个人特征，尤其是思维方式出发，可以很好地弥补这方面研究的不足。如前所述，广受关注的思维方式包括逻辑性思维和创造性思维两种；而思维方式的集中体现，则在于相应的逻辑性和创造性思维能力的水平[注]同前。。

逻辑性思维能力最早出现在皮亚杰的作品中，指的是在一定规则的指导下，对事物进行分类、概括、计算、公式化，以便对问题提出科学的解决方案的能力[19]。也就是说，逻辑性思维在很大程度上意味着对既定规则的遵循和重视。这一能力与卡茨的研究中所探讨的概念技能[20]直接对应，有助于管理者充分鉴别和预期可能的情形，甄别各种信息，并对其进行组织，然后基于有效推理及时做出正确判断和决策，从而制订清晰的计划、获得成员的信任，有效地处理意外事件，促进团队反思，管理团队风险。因此，具备较强的逻辑性思维能力的团队领导者能够通过有序的任务分配、任务协调和问题处理，降低知识工作的复杂性，从而提升团队有效性。具体来说，在逻辑性思维方面见长的团队领导者，能够很好地在制定团队目标、明确团队规范、促进集体行动、应对环境变化等方面发挥作用。

和逻辑性思维不同，创造性思维指的是能够带来任一领域内的新发明、新方案或新综合的心理过程[21]。创造性思维对完成那些缺乏一定规则的不明确任务至关重要。当任务相关的资源和信息非常有限时，个体无从按照既定的规则行事，而必须从自身已有的知识和专长出发，打破已有规则或创造新的规则，对任务进行创造性表征，构造合理的问题空间，并对所产生的备选方案进行评价和选择[22]，最终形成新颖且有用的想法或解决方案。由于缺乏明确的任务界定和任务规则，创造性思维的成果在很大程度上依赖于个体思维的发散程度，而思维的发散程度又依赖于个体对不同领域知识的联系能力。因此，创造性思维对个体所拥有的知识的广度和深度提出了很高的要求。一般而言，具有高水平创造性思维能力的个体富有想象力，对事物充满好奇心，能够独立工作，坚定而自信，且受到内在动机和抱负的驱使。这样的人乐意承担风险，能够挑战惯例，并为尚不被他人所接受的想法进行辩护[23]。

逻辑性思维和创造性思维的主要差异体现在：逻辑性思维强调“顺理成章”地解决问题，而创造性思维则期望“创造性”地完成任务。这种思维差异在同步承担两种不同性质的任务的个体身上，就必然表现为对认知资源的争夺。在现实管理情境中，知识型团队的领导者主要负责团队任务的组织和协调，不可避免地面临着逻辑性和创造性思维的冲突。在传统观点下，团队领导者既要能够在一定的规章制度下通过支持和帮助团队成员来促进团队过程，处理团队成员之间的关系[24]，还要积极产生创造性洞见，提供智力激发[25]，鼓励团队成员承担风险并监督他们的创新活动，以提升团队的有效性[26]。但是，已有不少研究表明，领导者在团队创新过程中更多地起支持而非主导作用[18]。支持型的领导者能够促进成员的心理授权[16]，从而提升团队成员从事创新活动的内部动机和创造力自我效能，最终增加成员的创造性行为[27]。从优势互补理论[28]出发，从事创造性工作的知识型团队可能更需要具备高水平逻辑性思维能力的领导者。相较于具备高水平创造性思维能力的领导者的身先士卒，具备高水平逻辑性思维能力的领导者更有可能退居幕后，致力于建立外部联结，为具有高水平创造性思维能力的团队成员提供一系列资源和结构支持[29]。

更重要的是，从注意力资源有限性的视角[30]来看，团队领导者实际上不可能在同一时间有效地应对多重任务[14]。鉴于逻辑性思维和创造性思维的激活都需要消耗认知资源，具有高水平创造性思维能力的个体成为团队领导者后，就会面临两方面的压力：一方面，出于角色同一性[12]的考虑，需要分配相当多的时间和精力来履行管理职责；另一方面，出于个体知识专长和内部动机的考虑，需要继续从事创造性工作。认知资源的有限性使得团队领导者实际上很难兼顾双重角色。因此，让具有高水平创造性思维能力的个体成为团队领导者，实际上占用了该个体从事创造性工作的认知资源，抑制了个体的创造性贡献；与此同时，这也限制了团队对所有成员所拥有的知识和专长的利用[17]，阻碍了团队创造力的提升。

为了实现高水平的团队创造力，必须从团队创造性资源最大化的角度来考虑团队人员配置。与其任命具有高水平创造性思维能力的个体为团队领导者，让团队管理事宜占据其认知资源，不如让他们作为团队成员，使其有充足的时间和精力从事创造性工作，实现创造性产出。另一方面，已有研究表明，作为创造性成果方面的参照对象[31]，专家型同事能够有效地促进团队内的知识交流，通过提供知识帮助来提高其他成员的团队认同感、心理授权感和知觉到的团队支持，由此提升团队创造力。而具有高水平逻辑性思维能力的领导者则可以通过有效的协调工作，为创造性成果的产生扫除障碍，同时保存团队的创造力资源[32]。由此可见，正是两者的配合，实现了知识型团队内部的优势互补，有望最终提升团队创造力水平。因此，本研究提出如下假设：

给定团队全部成员的逻辑性和创造性思维能力，相较于具有较高水平创造性思维能力的领导者以及具有较高水平逻辑性和创造性思维能力的领导者，具有较高水平逻辑性思维能力的领导者会带来更高水平的团队创造力。

三、 实验研究

(一) 实验对象和实验步骤

本研究通过校园论坛公开招募被试，共222名来自中国两所高校的学生参与本次实验。其中，男生69人，女生153人；大一学生80人，大二学生45人，大三学生46人，大四学生27人，另有24名研究生。

具体实验步骤如下：(1)第一阶段实验。在第一阶段，被试需独立完成两份测试，包括逻辑性思维能力测试和创造性思维能力测试，时长各10分钟。根据两次测试的中位数，将被试划分为四种类型，分别是：逻辑性测试得分高、创造性测试得分低，逻辑性测试得分低、创造性测试得分高，逻辑性测试得分高、创造性测试得分高，逻辑性测试得分低、创造性测试得分低。

(2)第二阶段实验。剔除部分答卷不认真、不完整的被试之后，来自四种类型的各45人，共180名被试进入第二阶段实验。随机抽取四种类型的被试各一人组建四人团队，以控制团队的整体素质。45个团队被随机均分为3组，在第1组中选择逻辑性测试得分高、创造性测试得分低的个体为团队领导者，在第2组中选择逻辑性测试得分低、创造性测试得分高的个体为团队领导者，在第3组中选择逻辑性测试得分高、创造性测试得分高的个体为团队领导者。由此，45个团队都有一个事先任命的领导者，这个领导者或逻辑性思维能力强，或创造性思维能力强，或逻辑性和创造性思维能力均强。对团队领导者有书面化的管理职责要求。在第二阶段中，四人团队需在团队领导者的带领下，模拟作为一家创新型公司的开发团队，承担该公司的“自助邮局服务终端”这一整合型新产品的开发任务。这一任务最初由于兼具规划、创造力、决策要求和认知冲突而被应用于相关实验，经Ocker[33]修改后突出了创造力部分，其成果方案具体需要包括“终端”产品现在及五年之后的功能、与传统邮局相比较的优劣势以及有助于产品制造的重要注意事项等内容。这样的实验任务适合测量团队创造力。

(二) 变量测量

本研究涉及的变量包括：被解释变量(团队创造力)、解释变量(领导者的逻辑性思维能力、领导者的创造性思维能力)和控制变量(团队年龄均值、性别异质性、团队成员的知识异质性、团队成员彼此之间的熟悉程度)。

1.对个体逻辑性思维能力的测量，选用在逻辑性测量中广泛采用的三段论测试题[34]，根据格式差异组合得到12个题项，每答对一题计1分，答错不扣分。

2.对个体创造性思维能力的测量，选用张钢和吕洁[35]开发的中文远距联想测验，考虑词频高低和目标字位置远近等两个因素，从中选取16个题项，每答对一题计1分，答错不扣分。

3.对团队创造力的测量，使用由新颖性、解决度、精细与综合三个指标构成的量表[36]，邀请相关领域的三位专家进行综合评价，每个指标各10分，共30分。

4.关于控制变量的测量，参考已有研究，本研究以团队年龄均值、性别异质性、团队成员的知识异质性、团队成员彼此之间的熟悉程度作为控制变量[35,37-38]。对性别异质性的测量采用Blau系数，对知识异质性的测量关注团队成员专业背景之间的差异程度[35]，对团队成员熟悉程度的测量则考虑团队成员在任务之前是否彼此认识，从1到7(“1”表示“四人都不相识”，“7”表示“四人都彼此相识”)计分[35]。

(三) 研究结果

首先，对第二阶段实验中团队创造力的聚合有效性进行检验。数据结果表明，团队创造力的组内一致性(within-group agreement,Rwg)为0.96，组内相关(1)(intra classcorrelation 1, ICC1)为0.57，组内相关(2)(intra classcorrelation 2, ICC2)为0.80。根据数据合并的经验标准，上述数据可以进行聚合。

表1呈现了第二阶段实验相关变量的描述性统计与相关性分析的结果。方差分析结果显示，三种团队在团队创造力得分上存在显著差异(F=6.63,p<0.01)。进一步的独立样本t检验表明，具有较高水平逻辑性思维能力的领导者的团队与具有较高水平创造性思维能力的领导者的团队(p<0.01)、具有较高水平逻辑性和创造性思维能力的领导者的团队(p<0.05)，在团队创造力得分上均存在显著差异。而具有较高水平创造性思维能力的领导者的团队与具有较高水平逻辑性和创造性思维能力的领导者的团队之间没有显著差异(p=0.409)。

利用回归分析来进一步检验假设，结果如表2所示。基于上述结果，本研究的假设得到验证，即：给定团队全部成员的逻辑性和创造性思维能力，相较于具有较高水平创造性思维能力的领导者及具有较高水平逻辑性和创造性思维能力的领导者，具有较高水平逻辑性思维能力的领导者能带来更高水平的团队创造力。回归分析表明，领导者的逻辑性思维能力对团队创造力的贡献并不显著，而领导者的创造性思维能力则对团队创造力有显著的负面效应(β=-0.26，p<0.01)。因此，上述结果的原因很可能在于，从事团队领导工作抑制了具有创造性思维能力的领导者对创造性工作的参与和贡献。从个体注意力资源有限性和团队资源优势互补的角度来看，任命具有较高水平逻辑性思维能力的领导者，能够使具有较高水平创造性思维能力的个体专注于创造性工作，避免创造力资源的无端损耗，促进团队创造力的提升。

表1 描述性统计与相关性

续表1

注： “领导逻辑性”是“领导者的逻辑性思维能力”的简称，“领导创造力”是“领导者的创造性思维能力”的简称；n=45；*表示p<0.05，**表示p<0.01。下同。

表2 回归分析结果汇总

四、 案例研究

尽管实验研究能够通过变量的操纵和控制，明确地建立因果关系，但是，严格的控制也意味着实验室中得到的结论很有可能和真实世界相去甚远[39]。上述实验采用了由学生样本临时组建的任务团队，团队任务持续时间较短，导致实验样本与现实的知识型团队之间存在较大的区别，这可能是团队领导者逻辑性思维能力的积极作用无法得到体现的一个重要原因。另一方面，由于临时设置的领导者角色很难在实验的短时间内得到团队成员的认可，探究团队领导者作用的相关研究事实上大多采用问卷和案例方法[18]。因此，为了提升结论的生态效度，并进一步探究具有不同思维方式的领导者对团队创造力的作用机理，本研究还进行了企业实地的团队案例研究。

(一) 案例样本

和一般的抽样研究不同，理论目的是案例研究中对象选择的基本出发点[40]。在充分考察“知识型团队领导者的思维方式对团队创造力的影响”这一理论目的之后，本研究选择一家跨国企业的杭州研发中心的产品研发团队作为研究对象。在理论饱和性和操作可行性的权衡下，本研究按照“团队任务相似”“团队成员配置相似”这两个标准，选择了两个产品开发团队作为案例研究对象，并对团队创造力的可能影响因素如团队成员的性别分布、知识异质性和团队规模等予以充分考虑。其中，对知识异质性水平的判断，参考了团队成员的本科专业背景和现有知识专长。表3呈现了两个案例团队的基本信息。

表3 各案例团队的基本信息

这两个产品开发团队隶属于同一研发部门，负责WBTS User Plane Codec模块的开发和维护工作，由同一名部门经理负责。团队任务主要有三类，包括新特性的开发、产品维护和持续集成环境的维护。新特性开发一般以四周为一个任务周期，具有一定的可设计性和常规性。产品维护任务则需要定位并解决来自各级测试和客户层面的问题，具有一定的时间紧迫性和非常规性。持续集成环境的维护任务在团队成员中轮流分配，目的在于让成员熟悉平台环境。

该企业在研发部门实行敏捷开发模式，强调小团队、小任务、快交付，而其重要价值观之一在于不断学习、积极创新。为了落实这一价值观，企业设置了一定的创新激励机制。员工可以在平时自主提交“创新点子”，企业层面的创新平台将进行统一评价，并在每个会计年度末对突出的创造性成果进行奖励。研发部门鼓励员工从自身工作出发，积极提出有助于产品性能改进和客户价值提升的想法和解决方案。这一目标恰与团队创造力的内涵相对应。

(二) 数据收集与处理

本研究的数据资料主要来源于与部门经理、两个团队领导者以及每个团队的三名有代表性的成员进行的一对一的半结构化访谈。其中，部门经理主要提供团队任务的内容和特点、团队领导者的任命标准、两个团队的创造力水平等相关信息；两个团队领导者及六名团队成员则主要表达了他们对团队领导者角色和作用的感知。

为了尽可能地保存访谈所获得的材料，强化案例研究的信度和效度，笔者在访谈后的24小时内分工整理访谈记录，并对彼此的材料进行补充和校正。此外，访谈对象乐意与笔者保持联系，并帮助解决访谈记录上的一些问题。笔者通过文本编码方式对访谈材料进行了整理和分析。

(三) 案例分析

1.团队领导者的思维方式

部门经理表示，在选择团队领导者时，主要考虑的是个人绩效和技术能力以及为他人服务的意愿，具体来说，是“要乐于为人服务，个人绩效和技术能力在团队中均处于中上水平”。团队领导者在项目管理和团队任务上各分配一半的时间和精力，代表部门经理在各自团队内履行管理职责，工作内容主要包括“任务分配、开发状态跟踪、任务支持、各方协调等，相对来说比较具体，属于项目管理范畴”。尽管如此，对两个团队领导者和六名团队成员的访谈却强化了两个团队领导者的差异而非共性。

访谈记录表明，A团队的领导者技术能力一般，较少承担研发任务，重视管理技能的学习和管理经验的积累。在从事团队领导工作的两年间，他在项目管理和研发任务上各分配一半的时间和精力，会根据工作优先级随时调整注意力资源以便实现团队整体的平衡。由于“并不是技术权威”，他“在技术问题上完全尊重团队内专家的意见”，对自己的定位是“项目管理型的团队领导”。为了履行该岗位相应的职责，他“对内重视对员工的激励，合理制定目标，及时处理流程和管理方面的问题；对外则比较强硬，努力为团队成员争取利益”。即便研发任务有时难度很大，并存在一定的不确定性，但他很好地落实了风险管理，“通过子任务的灵活设置来最大程度地避免不确定性，计划内的任务都按照优先级来完成，确保关键路径的顺畅以便准时交付”。如果有成员未能在预定时限内完成任务，他会“及时就可能存在的问题进行沟通，协调组内空闲资源予以支持，并在任务周期末的回顾和总结会议上就这些问题展开反思和讨论，以避免相似问题重复出现”。因此，A团队整体的任务完成率很高。

相较于A团队的领导者，B团队的领导者具有很强的技术胜任力。他曾经提出过获得奖励的“创新点子”，大部分工作时间都用于研发任务，热衷于为成员提供技术指导和帮助。在他看来，“团队领导的工作只是我的兼职，我不需要在管理上花费多少时间和精力，只要100%投入研发，并且给成员提供一些技术指导和帮助就可以了”。作为传统的技术人员，B团队的领导者对从事管理工作的人有很大的偏见，认为“他们大多是夸夸其谈，对技术细节也很不理解，开会只是在浪费时间”。因此，当团队内个体成员的任务完成情况不太理想时，B团队的领导者往往倾向于“直接帮忙做完”，而没有考虑过可以通过组内资源的协调加以解决，也没有根据团队规范对绩效不佳的成员予以督促或鞭策。此外，他在接受团队任务时容易从自己的技术能力出发考虑团队整体的任务容量，“因为自己是个技术专家，所以总觉得大家可以做完很多任务，但大家其实做不完”。由于缺乏对任务的合理规划，“在时间节点的控制上做得不好，团队成员也没有及时报告进度、反映问题的意识”，B团队整体的任务完成率相对较低。

由此可见，两个团队领导者存在思维方式上的差异：A团队的领导者技术能力一般，但重视任务规则和团队规范，能够很好地落实管理职责，属于具有较高水平逻辑性思维能力的领导者；B团队的领导者身为技术专家，对多个知识领域有较深的钻研，能够实现不同知识的创造型联结，但在团队管理过程中则不太重视规则，未能在团队内部建立有效的沟通和反馈机制，属于具有较高水平创造性思维能力的领导者。

2.团队创造力

据该部门经理介绍，结合所有团队成员的共识，团队创造力主要体现在产品性能的改进、客户价值的提升等方面。根据部门经理在访谈过程中所反映的相关信息，以及他在团队创造力方面(如“团队总是提出新的想法或建议来改进产品和服务”“团队愿意花费时间和精力去考虑完成工作的替代性方案”等5项)的评分(从1到5,“1”表示“完全不符合”，“5”表示完全符合)，A团队得分3.8，B团队得分3.6。此外，就两个团队在2016年度受到企业层面表彰的“创新点子”的数量来看，A团队提出6个，B团队提出3个。综合上述两方面结果，A团队的团队创造力水平高于B团队。

3.解释机制

和过去诸多研究的结论[25-26]不同，具有高水平创造性思维能力的领导者未能带来B团队整体创造力的提升。尽管这样的领导者很可能产生创造性洞见，提高团队成员的内部动机，并成为其他成员的角色模范[27]，但产生这一切积极结果的基础在于他要有足够的时间和认知资源从事创造性工作。访谈记录显示，较高的技术胜任力阻碍了B团队的领导者对管理角色的适应，作为传统的技术人员，他对从事管理工作的人有很大偏见。此外，由于“会不由自主地直接帮助成员解决难题”，且“各种管理会议浪费了很多时间”，他发现自己在常规任务上消耗了过多的时间和认知资源，因而失去了从事创造性工作的机会。因此，即便他自身具备很强的“创新责任意识”，也具有“相应的技术能力”，“理应在团队创造力方面起带头作用”，但团队中这一有价值的创造力资源仍被领导者的管理职责消耗殆尽了。在承担管理职责期间，B团队的领导者未能提出高质量的“创新点子”，也从侧面说明了这一资源损耗的现实必然性。

相较于B团队，A团队的人员配置显然更为合理。A团队的领导者完全符合部门经理的预期，中等的技术能力使他能基本获得其他成员的认可，其本人的管理意愿也促进了他在项目管理上的良好绩效表现。“团队任务按照技术能力予以分配”，出现问题时由团队领导者负责协调资源予以解决。这样一来，团队内部具有高水平创造性思维能力的个体就无须花费很多时间和精力帮助或指导其他成员，从而具备深入探究现存问题并产生创造性贡献的资源条件。与B团队的领导者不同，A团队的领导者出于对自身技术能力的不自信，将团队创造力相关活动的主导权完全交给组内的技术专家，认为“只有在工作之外也花费很多时间和精力学习、积累了丰富工作经验和工作技巧的专家，才可能对团队创造力做出贡献”。至于他自己，则基于项目管理找准了自己的定位，通过“充分的任务规划、及时的问题解决和周期性的经验总结”，为团队创造力的实现构建了一个支持性的环境。由此，在A团队中，领导者的逻辑性思维和成员的创造性思维形成了优势互补。

五、 综合讨论

本研究聚焦于团队领导者的不同思维方式对团队创造力的影响。通过一个实验研究和一个案例研究，本研究发现，相较于具有高水平创造性思维能力的个体，任命能够良好适应管理者角色的、具有高水平逻辑性思维能力的个体为团队领导者，更能够实现团队内部资源的优势互补。一方面，具有较高水平逻辑性思维能力的团队领导者能够通过任务协调和冲突解决，为团队创造力的实现构造一个支持性的环境；另一方面，具有较高水平创造性思维能力的个体能够专注于创造性工作，最大程度地利用其认知资源，致力于团队创造力的提升。因此，在现实的知识型团队领导者的任命上，与其为了让团队成员信服而任命创造性思维能力很强的团队领导者，不如改变思路，任命创造性思维能力尚可，同时具备更强逻辑性思维能力的团队领导者。这样一来，团队成员各司其职，团队认知资源得到最大程度的利用，团队创造力的提升也就成为可能。

然而，现有的关于团队创造力影响因素的研究，大多关注成员的个体创造力和多样性、团队的管理和领导风格，以及各种团队交互过程[41]。换言之，尽管被视作一种典型的团队过程要素，领导行为或领导风格中内含的领导者个人特征的作用事实上很少得到研究者的注意。即便越来越多的研究开始探讨并重视领导者个体创造力的积极作用，但团队领导者区别于团队成员的特殊角色依然没有受到重视。既然团队领导者和团队成员都可以作为团队创造过程中的社会模范，甚至在某些时候，领导者的积极作用还不及有创造力的同事[42]，那么团队领导者存在的意义就未能得到完全揭示。事实上，团队领导者和团队成员在实现团队创造性成果的过程中面临着不同的职责要求。从这些不同的要求出发，当两者具备不同的个体特征、知识和能力时，才有望实现团队整体的优势互补[28]。

尽管具有高水平创造力的领导者一贯受到理论和实践领域的推崇，被认为是有效领导力的核心要素之一[25]，但是，相关研究却未能有效区分这一个体特征对组织的高层领导者和基层团队领导者的不同意义。在现有的大多数研究中，受到广泛关注的是能够引领变革、更迭战略的高层领导者，以及在相当程度上具备自由裁量权的部门管理者[25]，而不是在扁平化组织结构下日趋流行的知识型团队的领导者。与前两种类型的领导者不同，知识型团队的领导者往往权力有限，履行的是基本的任务协调职责，被期望能够通过一定的方式激活团队整体的潜能，而不是一味在团队创造过程中占据主导地位[43]。对团队领导者的这一要求与知识型团队的组建初衷有着密切联系：既然专家成员们业已具备多样化的知识专长，理应通过领导者的授权得到充分的空间，以便对这些优势资源加以利用，提升团队创造力。在这种情况下，任命具有高水平创造性思维能力的团队领导者很可能并不是一种好的选择。一方面，团队层面的管理工作会在很大程度上消耗其时间和认知资源[12]，从而阻碍他在创造性工作上的投入；另一方面，出于具备高水平创造性思维能力的个体天然的“创新责任感”，他很有可能试图主导团队的创造过程[18]而非采取授权行为，从而对其他专家成员的创造性卷入造成不良影响。

本研究的实验研究和案例研究结果表明，具备较高水平逻辑性思维能力的个体可能是团队领导者的较优选择。这是因为逻辑性思维方式更符合切实履行管理职责的需要，而自我感觉的创造性能力的相对不足，也能促使其在必要时退居幕后，为团队创造力的实现提供一个支持性的环境。也许正是这种团队资源的优势互补，带来了更高水平的团队创造力。

本研究的理论贡献在于，聚焦知识型团队的领导者，关注其思维方式对团队创造力的可能影响，从而在一定程度上补充了领导者个人特征对团队创造力的影响的相关研究。与过去研究广泛关注更高层级上的领导者不同，基层的团队领导者对团队创造力的影响路径值得进一步关注和思考。此时，个体创造力可能不再是一个有效的衡量标准，逻辑性反而应该得到重视。基于此，在现实组织中，需要排除以下两种偏见：其一，团队领导者在层级上比团队成员高出一等；其二，团队领导者需要具备一定的创造力以服众。实际上，知识型团队内的各个团队成员在层级上保持平等，团队领导者和团队成员的根本区别在于任务分工。既然如此，团队领导者也就无须承担所谓的“服众”所带来的压力。本文的研究结果表明，在知识型团队领导者的任命上，要更加关注个体的逻辑性而非创造性思维能力。当两者不可兼得时，逻辑性思维能力更应被视为知识型团队领导者的必要能力。

当然，本研究也存在需要进一步完善之处。由于案例研究的样本数量较少，且仅限于从事产品开发工作的知识型团队，研究结果的可靠性还需要进一步由更大范围的案例和问卷研究等进行补充检验。