浅议财务共享服务中心在集团企业中的运用

郭晓丽

【摘 要】 随着全球经济和信息化的快速发展，各种信息技术被引入财务领域。为了满足集团化企业的发展需求，财务共享服务中心逐渐被我国的企业所采用。成立财务共享中心，一方面满足了企业快速发展的需要，一方面促进了传统财务人员向管理会计人员的转变。本文通过对目前我国企业对财务共享服务中心使用的现状和存在的问题进行分析，并提出相应的改善建议，实现企业健康长远地发展。

【关键词】 财务共享服务中心 集团企业 转变

为了适应企业的快速发展，经营管理模式也在发生着日新月异的变化，信息化成为目前大数据环境下不可或缺的工具。财务共享中心是人工财务和信息化结合的产物，一定程度上既能实现人工的灵活性，又能结合信息化快速提升工作效率，助推集团发展。但因经济环境、行业属性以及信息化程度等各方面的影响，财务共享服务中心发挥的效能也各有差异。因此，为了实现整体效益的发挥，集团企业在建设财务共享服务中心的过程中，必须结合自身技术、人员素质等方面的要素，推出可行性方案。

一、目前财务共享服务中心模式存在的问题

财务共享服务中心模式已有三十多年的历史，目前在全球500强企业中绝大多数都采用了此模式。单就我国目前的发展状况来看，正在逐渐被更多的集团企业所重视，也在逐渐地被财务人员所接受，但因实际使用情况，还存在很多问题。同时财务共享服务中心的建立，须有完善的业务信息系统对接。随着集团的不断扩展，和新业务的产生，势必会增加对它的各种新要求，同時也会凸显出各种问题。

首先，财务共享服务中心信息化投资成本高，建设周期长。

为了能适应集团扩张和信息技术的发展，必须不断地投入，来完善系统漏洞，为了维护系统，必须投入技术人员进行开发和维护。虽然财务共享服务中心模式在一定程度上可以模仿，但是仍需按照集团实际业务情况进行建设，整个建设过程需要探索、重构、再投入等循环过程，才能满足集团的需求。正是因为这个需求，对信息人员的技术能力要求也很高，需要有足够的能力将需求转化为现实，这也是目前集团企业的短板。

其次，财务共享服务中心人员专业素质，影响建设初期既定效率目标。

财务共享服务中心，不管是外包的，还是集团自建的，都是劳动密集型。日常工作机械单调，所以人员多为刚毕业的大学生，没有实际工作经验。面对特殊业务时，无法灵活辨别，给出有效的处理方案，增加了实际业务部门与财务共享服务中心沟通成本，影响了整体效率。

最后，财务共享服务中心建设不成熟，无法有效转变财务人员职能。

有些集团企业虽然有财务共享服务中心，但是却无法有效减少现场人员，以及促进财务人员向管理会计的发展。究其原因，财务共享服务中心模式的不成熟，只涉猎到传统财务工作中的某一个环节，比如说基本账务核算，其他环节需要现场财务人员处理，就造成系统间的各种问题，增加了工作的累赘。

二、改善财务共享服务中心模式的建议

首先，提高信息化系统的集合程度，集团内进行标准化管理。

为了实现财务共享服务中心提供数据的准确性和效率，必须有效的把所有信息系统高度集合，降低系统间对接出现问题的频率，以及系统维护人员成本。同时，根据集团实际情况，进行设计借鉴，完善财务共享服务中心的职责，最大程度的服务于集团的各项业务发展需要。

其次，提高财务共享服务中心人员素质，提高效率。

首先，应加强对财务共享服务中心人员的培养。通过定期不定期等形式多样的培训，从专业度和对集团的认同感上，提高员工的意识。同时，需要建立一套完善的标准制度，方便财务共享服务中心与各公司之间的对接，明确各部门的职责分工。根据国家政策及集团发展等各项因素的影响，及时调整业务标准，降低沟通成本。一定程度上也可以把集团内的各种业务活动、资源整合在一起，为集团统一管理，提高经济效益，提供了一个良好的平台，一方面可以提高工作效率，另一方面可以提高服务效率。

最后，转变相关财务人员的职能。

财务共享服务中心的建立，助力了集团企业的快速发展。在这种模式下，对传统岗位的财务人员也提出了新的要求。不管是云技术的不断创新，还是财务人工智能的出现，财务人员必须从传统的、大量重复基础的核算业务中走出来，转变思维方式，利用信息技术的发展，提高自身管理会计、战略管理、投融资管理等信息技术不能满足的领域。

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