生鲜新零售光环褪去

吴琼

2019年6月6日，传统连锁零售企业超市发旗下的北京六里桥店全新开业。这本是一则普通的行业新闻，却因为这一物业原属于盛极一时的新零售“网红”——地球港而备受关注。新旧交替原本应是“新事物”取代“旧事物”，六里桥店内却上演了相反的一幕。新零售退场，传统零售“复辟”。

地球港六里桥店是在2018年初开业的，当天客流量突破1.8万人次，以至于不得不采取限流措施。但是同年11月，这家地球港的首家门店即宣布停业。不到一年时间，这匹盒马、7FRESH、超级物种之外的新零售黑马就走完了从高调出发到猝然倒下的道路。

超市发新店开张的同时，地球港再度传出欠薪和拖欠供应商货款的消息。业内人士讨论新零售常爱加上“浪潮”二字，似乎预言了地球港的生命正如其中的一朵浪花一样转瞬即逝。

2016年10月，马云第一次提出“新零售”概念。这是一种通过数字化技术打通线上线下的零售新模式。第二年，新零售概念席卷电商和零售业。阿里、京东、苏宁、永辉等互联网公司和传统零售企业都一头扎进了新零售的浪潮里，并纷纷提出“无界零售”、“智慧零售”等自己的概念和理论。

这场轰轰烈烈的新零售大战席卷了几乎所有零售门类，其中生鲜超市是新零售战火最初发端之地，也被视为主战场之一。一年之内，永辉超级物种、苏宁苏鲜生、京东7FRESH等各类新零售生鲜超市如雨后春笋般冒了出来。

蒸蒸日上的势头自2018年开始有所动摇。地球港黯然退场之后，2018年底，负责超级物种项目的永辉云创因两年巨亏10亿元而被剥离出上市公司体系。京东7FRESH总裁王笑松定下的2018年开50家门店的计划，到年底只完成了五分之一。苏宁苏鲜生2018年初计划当年在全国新开50余家门店，到2019年3月底只开出9家。

2019年4月，美团宣布对旗下小象生鲜进行调整，关闭无锡及常州门店，调整过后，小象生鲜仅在北京保留两家门店。7FRESH放慢开店速度，王笑松于2019年4月调离原岗。

甚至新零售的“扛把子”盒马鲜生也无法独善其身。5月31日，盒马鲜生正式关停昆山新城吾悦广场店，这是自2016年开业以来，盒马关停的首家门店。

但是，这些带着互联网基因的“新生代”脚步放缓，“降维打击”的梦想破灭，并不意味着新零售运动所开启的数字化趋势已经失败。一方面，盒马等“新生代”纷纷调整策略，后退是为了更好的前进；另一方面，经过新零售浪潮洗礼的传统生鲜超市企业正在大步向数字化迈进，用新的技术武装自己，“师夷长技以制夷”。从这个角度讲，新零售运动所带来的行业变革才刚刚揭幕。

2019年，生鲜新零售褪去光环，迎来拐点。

谁能天天去高端超市买菜

6月6日，超市发六里桥店开业。同样的地段，相似的装修风格……不同的是，原属于地球港的门店已经换上了超市发的Logo，只剩下商场内的部分指示牌未及时更换，还保留着地球港存在过的一些印迹。

沉寂了快一年的店铺，又开始热闹起来。开业没几天，常有消费者前来询问，地球港又回来了吗？没来得及退款的地球港储值卡还能在这里用吗？超市发店员不得不一遍遍地耐心解释，这里已经与地球港没有关系了。

作为北京复华商业集团孵化的新零售项目，地球港主打“精品超市+特色餐饮”，通过APP为周围3公里的用户提供送货到家服务，曾计划2018年内至少开30家门店，但快速扩张之路还未走远，就因大股东复华商业资金链紧张而折戟，到停业前仅开出5家门店，分别位于北京、青岛和大连。

地球港的门店与盒马、7FRESH等高度相似，设有悬挂链系统，用于连接前场和后仓，海鲜区内“网红”帝王蟹、波士顿龙虾一样不少，也提供海鮮代加工和堂食服务……它们还有一个共同点，就是营收和利润水平往往并不如店面的装修那么美好。

在超市发董事长李燕川看来，地球港的定位有些“曲高和寡”。

地球港认定的目标用户为“泛中产群体”，他们将其定义为“有消费意识和消费能力的消费者”。体现在商品种类上，六里桥店有5500种SKU，进口商品占比超过六成。此外，地球港还斥巨资装修。CEO韩吉韬曾透露，普通地球港门店的装修成本都在七八千万元。

类似的，盒马、7FRESH、超级物种们也瞄准了具有中高端消费能力的年轻群体。但现实问题是，偶尔到高端超市尝鲜的消费者很多，但能保持长期高频消费的就未必有那么多了，而一家超市想要长期生存下去，需要的正是这样的忠实用户。

理论上，线上订单的存在使得新零售企业对于选址的要求不如传统零售般苛刻，但即便如此，也不是每个3公里商圈都能支撑起一家定位高端的门店。例如盒马鲜生关闭的昆山门店，位于工业区内，且与另外一家盒马门店相距不远。

超市发六里桥店所在的位置并不是高端商务区或住宅区，而是背靠几个老小区，与对面的写字楼和新小区隔着一条宽阔的西三环马路，仅靠一座天桥相连接。在这样的环境下，地球港的商品价格“对于附近的工薪阶层和年长一些的顾客来说偏贵”，六里桥店店长宋淑英说。

宋淑英此前在超市发青塔店做店长，期间青塔店附近开了一家盒马鲜生。刚开业的那几天，生意特别火爆，不少消费者觉得新鲜，都跑去凑热闹，带走了青塔店的一部分生意。

“但我不紧张。”她说，“盒马的顾客群和我们完全不一样，去盒马的人不可能天天去，但是去我店的人肯定得天天去。”果然，归于平静之后，青塔店的顾客们又回来了。

地球港的命运也类似。在前期猛烈的宣传攻势下，六里桥店开业首日实现了50万元的销售额，但不久就逐渐滑落至40万乃至5万元……以至于大股东一停止输血，便立即无法支撑下去。

相比之下，超市发这样的传统超市价位就比较亲民。“我们就是做接地气的零售门店，做老百姓的一日三餐。”超市发副总裁赵萌告诉《财经》记者。

宋淑英这几天一直在观察进店的顾客，这家店每天早晚都会有不少年龄偏大的居民来购物。六里桥店在超市发系统内的定位偏中高端，但店里高中低档的商品都配置齐全。“大爷大妈的购买力确实要弱一些，我们也不能让他们没得买。”她说。

李燕川认为，目前到店消费的主力人群是60后、70后、80后，与其拿出大量的精力去研究90后、00后，不如研究四五十岁的中老年人，让他们成为忠实的消费者。至于新一代的年轻人，“要等他们长大，等他们成家，等他们进到店里面来。”他在灵兽传媒主办的2019中国零售创新峰会上说。

新零售生鲜超市高端的定位暴露出的另一个缺陷是，在一线和强二线城市以外水土不服。

这一点，从盒马关停昆山门店，小象生鲜退出无锡和常州就可见一斑。

科尔尼全球合伙人贺晓青曾在《财经》撰文指出，以当前中国二三线城市的收入水平，符合新零售生鲜超市消费条件的门店区位其实较为有限。2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

没有帝王蟹就不算新零售？

生鲜新零售被质疑的另一点是，许多创新举措的噱头效应大于实际意义。

地球港店铺易主后，超市发大刀阔斧地砍掉了在他们眼中不实用的创新，只接手了部分可用的设备，包括一些木质货架和冷柜。“高大上”的悬挂链系统被全部拆除。“我们用不上。”宋淑英说。超市发没有自己的配送队伍，配送服务与京东到家、饿了么等平台合作。六里桥店新开不久，目前还没有登陆线上。

表1：新零售生鲜超市现状

表2：传统连锁超市数字化进程

悬挂链系统由盒马鲜生开创，用于提高线上订单的拣货效率。一个线上订单通常会被拆分成不同的部分，分别由不同区域的拣货员负责拣货，通过悬挂链系统送至后台整合打包，开始配送。不少新零售门店都模仿了这个做法，但如果线上订单密度不高，悬挂链常常处于空转甚至静止状态。

许多其他的新零售元素也消失了。游戏互动大屏、酒水（啤酒、红酒、白酒）自助机不见踪影，进口红酒体验区被撤下。“进来买红酒的人，十个人里能有一个坐下来体验就不错了。你服务这一个人，还不如服务剩下的九个人。”宋淑英解释说。

超市发撤掉的另一个新零售元素是电子价签。如果在盒马鲜生等店仔细观察，几乎所有的货架都用上了白色的电子价签，除了价格之外还显示着产地、规格等信息。电子价签的好处在于，仅靠后台操作就能实现变价，节省人力成本且不易出错。除类盒马业态外，这项技术已经被不少便利店甚至传统超市采用，是较受认可的零售创新。

地球港撤離时，使用过的一堆电子价签全留了下来，超市发考虑过是否要沿用。事实上，超市发已有部分门店用上了电子价签，但结合六里桥店的实际情况，总部决定还是换回纸质价签。

“电子价签小小的，在搞促销的时候没法像纸质价签那样给顾客强烈的视觉冲击。即使降价了，顾客感觉上也好像没便宜。”宋淑英说。六里桥店的员工全部来自原超市发青塔店，不少员工已经在超市发工作了多年，早已习惯了传统价签，用起来更顺手。

另一项重大改变是，超市发取消了地球港1200平方米的店内堂食区，转而将一部分营业面积外租给其他的专业团队运营餐饮。

海鲜堂食是新零售门店的标配，几乎所有的新零售企业在落地生鲜超市这一业态时都会纳入海鲜堂食业务。

很多消费者接触新零售概念，都是从盒马鲜生现场烹制的帝王蟹、大龙虾开始的。2017年7月，马云和阿里巴巴CEO张勇一起来到盒马鲜生上海浦东金桥店视察，一张马云徒手抓帝王蟹的照片传遍全网，瞬间打响了盒马的知名度。

彼时，盒马鲜生已经进驻上海、北京、宁波三个城市，拥有12家门店，其中上海10家，北京和宁波各1家。

新零售理论对于普通消费者而言并无太大的意义，直观上看，与传统超市风格迥异的俄罗斯帝王蟹和波士顿龙虾显然更吸引眼球。最火爆的那段时间，一到饭点，盒马的海鲜加工区前总是人山人海、大排长龙，堂食区更是一座难求。

但是，如今的网红食品一茬接一茬，消费者喜新厌旧的本质决定了大海鲜不可能持续为门店引流。“大海鲜还性感吗？”盒马CEO侯毅2019年3月在联商网大会上提出疑问。

6月5日，《财经》记者来到位于北京市丰台区一座商场内的盒马鲜生门店，正值工作日晚上，商场一层的服装店、电子产品体验店都没什么人气，占据地下一层的盒马鲜生里面人来人往，十分热闹。

门店内设有两大块堂食区，每块区域约有十几张餐桌，共可容纳100人左右就座。当天晚上，一块区域基本坐满，另一块则空着不少桌子。海鲜加工区前只有两三位顾客排队，夏天必备的小龙虾显然比风靡一时的帝王蟹、大龙虾更受欢迎，几乎每桌客人都会点上一盘。据现场的消费者说，虽然口味跟饭店所做的还是没法比，但胜在便宜、快捷。

同样是在工作日晚上，位于北京市西城区的7FRESH门店堂食区也空着一些桌子，朝阳区一家超级物种的二层堂食区甚至无人光顾，安静得听得到海鲜池里氧气泵工作的声音。

“今天大海鲜还在卖，市场是存在的，但是已经不像过去几年那么抢手了。所以今天如果还要去做新零售卖大海鲜，基本上有效期就一个月。”侯毅说。

星瀚资本创始合伙人杨歌把海鲜堂食视作一种营销行为。“海鲜堂食既不是痛点也不是痒点，而是一个好奇点。”他对《财经》记者说。海鲜通常被定义为正餐，对于北方内陆的大多数人来说，还是一种消费频次较低的正餐，这决定了海鲜不可能成为高频消费从而为门店持续引流。

另一个问题是，大海鲜的损耗率非常高。一位在超市经营海鲜档口的老板告诉《财经》记者，俄罗斯帝王蟹这种海鲜养得再好也只能活3天-7天，而一只的成本在600元到700元之间，一旦卖不出去，损失惨重。

接手地球港门店后，超市发虽然继续售卖大海鲜，也有推出海鲜代加工服务的计划，但并没有在超市范围内设置堂食区。

与超市发类似，另一家传统连锁超市物美在考虑“餐饮+零售”时也采用了不同于新零售企业的做法。位于北京市海淀区的物美联想桥店，超市范围内堂食区所占的面积非常小。物美将部分经营面积外租给了金鼎轩、Costa等餐饮店，工作日中午有不少在附近工作的白领来这里吃午餐，一定程度上起到了为超市引流的作用。

一位接近物美的人士告诉《财经》记者，盒马所做的银线（超市收银线）内餐饮不强调厨艺，更强调新鲜快捷。而物美更重视银线外餐饮，即让出一部分营业面积给专业的餐饮企业，因为物美认为在保证食品安全的前提下，食物的口味还是相当重要的。

“超市做不出那么好的口味来，应该让专业的人去做好口味。”他说。

总部位于北京的王府井首航超市大多数门店不设堂食区，即使放置了餐桌餐椅，也定义为休息区而非堂食区。王府井首航超市副总经理张志刚认为，超市的定位要回归社区，客户不一定是用户，到店购买餐饮的客户很大一部分需求是外带，因此，超市的餐饮一定要能方便携带，满足家庭需求。

从降维打击到后撤半步

新零售浪潮兴起的初期，新生代们把问题想得比较简单，认为自己凭借互联网基因就可以轻松地实现对传统零售的“降维打击”。但两年多时间下来，大部分新零售代表企业都未能实现当初立下的目标，而传统企业的生命力和自我进化的能力也证明它们不会轻易举手投降。

2018年以来，新零售频传经营不善的消息。杨歌将其视作风口过后的必然。“一个风口过去之后一定会导致大量公司淡出市场和少量公司的进一步发展。”他说。

新零售的风口起始于2016年，之后大量的人冲进这个行业，所以2017年是新零售的爆发年，2018年大家开始发现这个行业遇到了瓶颈，2019年开始降低热度回归理性。他这样理解新零售的发展史，与此前大火的共享经济有许多共同点。“这和新零售本身没有关系，而是风口行为。”他说。

但不可否认的是，新零售的业态到了需要调整的时候。电子商务研究中心特约研究员、新零售商业分析师云阳子认为，新零售生鲜超市通行的大店O2O模式从行业整体来看还没有“跑通”。

2019年，在現实的业绩压力下，新零售巨头们不再执着地沿着一条道路前进，而是后撤半步，开始各自探索新的方向。“在单个企业做一些单点的创新，这是对的。整个零售业大家都往同一个方向上去试错，我觉得就是疯了。不卖帝王蟹的就不叫新零售了？这个我觉得不成立。”零售数字化服务商江苏创纪云CEO叶为民说。

今年3月底，盒马开始根据不同的地段特点布局“一大四小”门店体系，不再靠一种模式打天下。4000平方米以上的大店作为“一大”，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。

盒马F2门店面积在800平方米左右，选址城市CBD写字楼区，主要为商务白领提供早中晚餐以及下午茶，海鲜现买现制，零售品类较少，不设果蔬区。盒马小站作为城市区域前置仓，只提供外送服务，填补大店无法进入的空白区域。盒马菜市的定位是社区菜市场，选品更关注一日三餐食材。盒马mini选址则定位在郊区和城镇。

7FRESH也紧跟步伐。2019年5月30日，京东7FRESH业务负责人王敬透露，今年下半年开始，7FRESH将落地针对社区和写字楼的新业态，分别为七鲜生活和七范儿，而7FRESH的定位将从此前的生鲜超市转为美食超市。

七鲜生活主要服务于社区商业，计划形成邻里社区店，提供居民刚需的早午餐，新增符合社区需求的便利性产品。七范儿则瞄准写字楼里的白领人群，保留餐饮区，满足白领对堂食的诉求。

美团开始主攻前置仓模式，把储放商品的仓库建到距离消费者更近的小区旁。永辉旗下的超级物种在北京的中关村店和鲁谷店都缩小了经营面积，不再做大而全的生鲜超市，转而定位于“优质生鲜食材提供者和体验店”，想要根据具体门店在品类上进行纵向挖掘或横向扩张，将优质生鲜食材做深做透。而永辉与百佳、腾讯组成的三方合营公司“百家永辉”广州开出的首家门店“百佳永辉Bravo”则选择了回归传统大卖场模式。

与此同时，新零售企业不约而同地放慢了扩张速度。

2019年，盒马的扩张理念从曾经的“舍命狂奔”变为“保命狂奔”。阿里CEO张勇在内部管理会上强调：“跑得久才是最关键的。”王敬一改前任王笑松的风格，不再为7FRESH的扩张制定时间表，而是表示：“七鲜生活与七范儿仍处于实践阶段，7FRESH对新业态的开店速度和收益没有过强的要求。”超级物种也表示，基于盈利指标的要求，超级物种会更加谨慎，不会设定具体的开店数的目标，会根据发展节奏来进行规划，不再提及2020年之前开100家的目标。

书生与老炮的战争

超市发总部对六里桥店的日销售额预期在20万元，开业一周，这一数字还维持在6万元左右，这让宋淑英十分发愁。

新事物的成长需要经历一个不计成本的投入期，这是互联网烧钱思维培养出来的新规则，滴滴、瑞幸无不将其贯彻到底。在传统零售人的思维里，一家店不盈利，就是有问题，新零售企业曾经并不把亏损当成问题。

地球港的消失，固然与母公司的资金链断裂有关，但新零售企业不得不依赖于母公司的给养生存，是普遍存在的现象。

在投资人眼中，一个企业的发展过程按照财务状态可以分成五个阶段。第一个阶段是商品有毛利；第二个阶段是经营性单元现金流打平，即实现单店的盈亏平衡；第三个阶段是经营性现金流打平开办成本，即单店盈利，收回店铺的开办成本；第四个阶段是完成摊销总成本，收回单店开店成本后承担总部的成本；最终到达所有创业者向往的第五个阶段：公司源源不断地产生净利润。

新零售企业往往在尚未度过第二个阶段时就开始了快速扩张。“一个高速扩张的公司是很难做到总体盈利的。”杨歌说。目前来看，新零售尚未找到一个足够理想的业态，现下流行的社区电商、社区团购都是新零售人摸索的过程。“这里面还会淘汰掉很多公司，但是总会有公司在摸索中成功，然后战胜其他的公司。”

体验、成本和效率，是零售业永恒的话题。“没有盈利或者说模式没有跑通的所谓创新，那不叫创新，叫烧钱。”叶为民说。

2019年6月18日，阿里巴巴CEO张勇宣布阿里新一轮面向未来的组织升级，将盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任总裁。云阳子告诉《财经》记者，这代表阿里认可盒马模式已经成立，且会继续做大。

阿里披露的数据显示，盒马运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万元，这一表现远超传统超市。即使做到这个程度，前期门店和日常运维巨大的投入，造成盒马至今仍未实现盈利。更何况，不是所有的盒马门店都能有如此亮眼的数据表现。

盒马之外的其他新零售玩家，距离模式“跑通”更是遥遥无期。

但是，传统零售企业的危机感仍然很重。他们对新零售的态度也颇为微妙。

很多传统零售企业家不愿意谈“新零售”这个词。李燕川曾经公开发问：“什么是新零售？有人说新零售是全渠道的零售，是线上线下的融合，但是我们超市发也有线上销售的渠道，难道我们就不是新零售吗？”

他们中不少人在这个行业里已经耕耘了几十年，突然，一群互联网出身的人跑出来指手画脚说我们才是零售的方向，难免让人心里不舒服。但《财经》记者采访的多名传统零售人，对新零售背后的数字化方向都持有開放的态度。

像物美这样动作迅速的传统零售企业，在新零售概念走红之前就已经着手进行数字化改造，全店、全SKU使用电子价签，大批量上线自助结账设备，借助数据辅助决策……

叶为民告诉《财经》记者，相比于完全新生的新零售物种，他更看好传统零售企业的转型。

物美联想桥店经过数字化改造后，经营面积从原本的1.2万平方米缩减到3500平方米，商品数目大幅缩减，但业绩不降反升。目前，该店库存周转仅需15天，行业内的平均水平是40天到50天，意味着这家门店的现金使用效率可达业内门店平均水平的2倍至3倍。

作为一家国有企业，超市发在追赶新零售潮流时一直十分谨慎，但他们始终在观察新零售企业的动向，并尝试着做调整。尽管抹去了地球港的大部分痕迹，六里桥店还是显现出一些与其他超市发门店不同的特质，例如延续了地球港售卖帝王蟹和大龙虾的业务，并且正在计划推出海鲜代加工服务，做大规模的餐超混搭，这在超市发门店中从未有过。

多点Dmall是物美数字化改造的合作方，这家企业由物美集团的创始人张文中创办于2015年，用于寻找实体零售的数字化改造方案。

多点Dmall合伙人刘桂海告诉《财经》记者，现在很多做新零售的企业，缺少业务经营的经验，所以它们的数字化或者说新零售方案往往很难和真实的场景做关联，而多点Dmall因为本身就脱胎于实体零售业，最大的一个特点，就是自始至终都站在门店经营的角度思考解决方案。

“做投资要投两种人，一种叫书生会打仗，另一种叫老炮会算账。”在杨歌看来，传统零售企业家如果能够真正下决心去做数字化，就属于受投资者青睐的“会算账的老炮”，成功的可能性很大。

另一种观点认为，新零售冲击下最终受益的是移动支付。盒马鲜生在致力于验证新零售模式可行性的同时，也在为支付宝挖掘潜在消费者，培养消费者的支付习惯。

联商网高级顾问王国平认为，新零售改造最大的结果是现金消费快速减少，支付宝、微信支付崛起，传统支付方式日益边缘化。从打车烧钱大战开始，阿里和腾讯看中的就不是靠打车业务赚钱，包括后来的共享单车混战，真正受益的都是无现金化以及消费金融化。

新零售两年，遭遇战转化为持久战，真正的较量才刚刚开始。