水电设计企业发展EPC工程总承包项目模式探讨

赵继丹 王辉

【摘 要】后水电时代，传统水电设计业务萎缩，企业生存空间受限，面对激烈的市场竞争，水电设计企业进一步加速了转型升级，工程总承包业务发展迅速，工程总承包完成合同额不断攀升，已逐渐成为水电设计企业的核心业务之一。文章结合现阶段水电设计企业的业务特点，分析水电设计企业在发展EPC工程总承包项目中出现的问题，并提出相应的解决方案，以期更好地促进水电设计企业发展。

【关键词】水电设计企业;转型升级;EPC工程总承包

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）12-0283-02

0 引言

EPC工程总承包模式是指企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包[1]。EPC模式下的设计施工一体化管理，可充分发挥设计的龙头作用，使设计方案兼顾合理性和可施工性;同时，设计技术供应的及时性和优化设计的主动性明显增强[2]。因此，EPC模式目前已成为国外广泛采用的工程管理模式。

在当前的EPC总承包模式中，根据承包主体不同，主要分为联合体总承包、施工单位总承包、设计院总承包3种[3]。而在设计院总承包中，水电设计企业由于业务的转型需求，总承包业务增长迅速，由勘测设计业务向工程总承包业务转型已是水电设计企业转型的必由之路，因此探讨优化水电设计企业EPC工程总承包模式具有重要意义。

1 水电设计企业EPC总承包模式的现状

国际上，EPC工程总承包建设模式的发展已经相当成熟，具备EPC总承包能力的企业主要分别依靠技术能力、综合管理能力、核心设备制造能力3种力量驱动，据统计，超过半数以上的国际顶级设计企业均为EPC型工程总承包企业[1]。

目前，国内水电设计企业面对传统业务断崖式下降，纷纷转向市政、水环境等领域的总承包业务。设计院作为智慧密集型的代表企业，相比较施工单位而言，更容易获取业主的信任，在缩短项目周期、控制采购周期、控制成本等方面具有天然优势。但据笔者了解，由于缺乏相应的管理人才、稍显不足的服务意识及匹配度不高的管理体制等原因，目前由水电设计企业独自承担的EPC工程总承包项目中，实现预期效益的项目并不多见。

2 总承包项目管理存在的主要问题

2.1 总承包业务定位不明确

水电设计企业在转型的过程中，总承包业务占比逐年增大且呈上升趋势，但由于受设计院的传统思维的影响，不愿接受总承包业务已逐渐转为核心业务的事实。许多水电设计企业没有明确对总承包业务进行定位，也没有重新梳理与总承包业务相匹配的组织机构、体系建设和资源配置以保证其发展。

2.2 组织构架和体系仍需改进

目前，大型水电设计企业针对总承包项目主要采取两种管理方式。一是以职能条线方式管理总承包项目。人力资源部、财务部、计划部、设计所各司其职，分别控制着人员流动、资金收支、生产计划和设计工作的职能。这种管理模式比较适应于稳定的设计领域。当在面对工程总承包项目时，由于人员流动较大、外部环境复杂、生产接口众多等原因，很难做到快速反应，容易引起项目工期延迟等一系列问题。二是用“以包代管”等方式管理总承包项目。总承包项目部与公司总部签订项目责任书，获取项目上的一定决策权。由于缺乏监督，所以容易出现项目人员不服管理、不及时汇报项目运行状况，造成项目出现质量、安全等重大事故的情况，导致总部承担巨大损失。

2.3 风险管控能力不足

传统的设计属于风险相对较小、收益相对较高的行业;而总承包业务恰恰相反，属于风险较高、收益较低的产业，体量较大，但收益率较低。此外，总承包业务项目实施过程中面临的横向、纵向协调面广，各种不可预见的困难、不可预见风险多，稍有不慎就面临工期滞后、成本失控等履约风险。部分业务管理人员观念未能及时转变，存在以设计思维管理总承包项目、经验不足、风险意识不足等问题。

2.4 缺乏专业化管理团队，成本管控能力不足

水电设计企业在转型过程中，由于受长期以来的“重技术，轻管理”的观念影响，大多数领导岗位都是技术科班出生，缺乏专业的管理知识，面对总承包项目，普遍存在施工管理短板问题。以设计为主体的总承包往往习惯于站在设计者的立场考虑问题，管理理念无法适应总承包模式的需要。亟待培养一批既懂技术管理又了解国家法律法规和国家宏观调控政策，善于沟通交流的复合型管理人才。

2.5 信息沟通不畅，部门协作问题频发

在EPC模式下，设计、采购和施工间信息交流量巨大，要求实现规范化、实时化和高效化的一体化信息管理。由于缺乏信息技术支持，所以难以高效管理设计过程中不同专业和参建各方的相关信息，引起信息沟通不畅而造成设计延误等问题。

在水电设计企业转型阶段，设计业务部门与总承包业务部门往往实行并行管理，两者互相配合，但又独立经营。设计部门往往按照原有的作业模式，仅考虑合同中约定的技术性能和质量标准，未考虑施工过程中的可施工性、可操作性及可维修性。在设计院职能管理的组织结构中，双方都只向上级汇报，导致除了总部高層领导，无人考虑业务的整体需要[6]。

3 水电设计总承包模式的几点建议

3.1 明确总承包业务定位，转变服务意识

水电设计企业需重新审视自己的总承包业务，并明确定位，重新梳理与业务相匹配的组织机构、体系建设和资源配置，以适应并保证核心业务的发展。要从根本上转变传统的设计观念和意识，构建适应总承包项目特点的设计管理体制，逐步实现由传统水电设计企业向国际化工程公司的转变。在服务工程总承包的情况下，改进设计管理体制，充分发挥水电设计的核心作用和优势，更好地为工程总承包项目服务。

3.2 优化组织机构，保证高效管理

为适应EPC总承包项目的管理要求，便于提高项目运转速度，减少不必要的流程，在保持权利可控范围内，需授权项目部，给予其相应的自主管理权，并建立完善的考核审查机制，确保项目高效运作。建立两层级管理架构，即在公司总部设置与EPC项目相匹配的设计管理职能部门（项目管理部），负责项目设计工作的宏观管理与协调;同时，在工程现场成立生产专业院（项目经理部），代表公司对项目建设全过程进行管控。在设计监理方面，新增设计监理岗位，将其工作内容全部纳入总承包监理范围，以发挥设计监理、施工监理相互融合、综合管控的优势。此外，为了把控重大设计方案的安全性，建议引入第三方技术咨询服务机构，委托其对项目重大设计方案开展咨询和评审工作。

3.3 合同设计严谨，确保设计产品安全可靠

合同是参建各方履行各自职责和义务的行为准则和基础。开展水电工程总承包相关合同的研究与设计，合规合理地划分参建各方的“责、权、利”，将有利于项目管理工作的规范、有序地开展，促进工程安全、质量、进度和投资等目标的实现。首先，应认真梳理与项目建设相关的规范及标准清单，并要求在项目实施过程中根据最新颁发的文件及时更新相关规范和标准。其次，结合项目特点及公司实际，制定企业标准，将其作为设计工作开展的重要依据。再次，对总承包项目模式下参建各方关于设计管理职责进行分析和界定，对设计管理的主要内容、审批权限、流程、措施等进行专项研究并在合同中予以明确。最后，制定EPC模式下的设计管理制度及办法，为设计工作的顺利开展提供制度保障。

3.4 建设信息管理系统，提升设计管理效率

工程总承包模式下，工程项目全部由总包单位承担，相较传统模式，项目业主、监理对工程介入深度明显降低，由此带来参建各方对工程建设信息掌握的全面性、准确性、及时性等存在较大的不确定性，面临信息不对称的问题。为满足EPC模式下水电工程的数字化、网络化、智能化及高效管理的需求，应在明确需求的基础上，建设信息化管理系统。利用数字化手段和BIM技术对项目的设计、质量、进度、投资、安全等信息进行全面掌控，进而提升设计管理效率。

3.5 优化人才结构，提高综合素质

进一步强化工程总承包发展理念，采用内部培养和外部引进相结合的方式，建立人才有偿流动机制，优化设计院人才结构，壮大与支撑工程总承包发展人才队伍。一是内部培养方面，要设置项目管理类职业通道，设计科学合理的人力资源政策，引导和鼓励部分设计人员自觉向“技术+经营+管理”的综合人才转型。二是外部引进方面，制定有市场竞争力的酬薪激励政策，大力引进生产经营、商务谈判、投融资、采购、建立项目管理等专业的人才。三是建立人才有偿流动机制。通过项目或部门之间人才借调和输出，实现对各总承包业务的支持功能;通过人员的有偿流动，支撑自身经营，同时促进人才的培养和锻炼。

4 结论

本文通过分析水电设计企业的业务特点，针对性地开展水电设计企业发展EPC工程总承包项目管理模式的创新研究，根据水电设计企业目前转型升级的现状，深入分析EPC总承包项目管理中存在的问题，并提出了合理的解决方案，以促进水电设计企业EPC管理水平的不断提升。

参 考 文 献

[1]陳云华.大型水电工程建设管理模式创新[J].水电与抽水蓄能，2018（1）：5-10.

[2]中华人民共和国住房和城乡建设部.住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（建市〔2016〕93号）[R].2016.

[3]秦瑜.设计院EPC总承包项目的造价控制[J].福建建筑，2010（2）：130-131.