商业银行零售网点转型研究

李源

摘 要：随着经济发展和商业银行间竞争日益激烈，零售业务逐渐成为商业银行重要的利润来源，传统银行网点逐渐由结算型向零售服务型转变已成为大势所趋。本文就商业银行零售网点转型中存在的问题进行分析，并相应提出转型中的具体对策。

关键词：商业银行;网点转型;对策分析

一、商业银行零售网点转型现状分析

1.商业银行零售网点转型的背景

当前，国内银行业面临着日益激烈的市场竞争。首先，利率市场化改革不断深化，银行依靠存贷利息差的传统盈利空间不断缩小，众多商业银行意识到要增加利润，就必须大力发展零售业务，通过更加丰富的零售产品来获得新的利润增长点。其次，互联网金融行业的迅速发展对传统商业银行产生严重的冲击。面对这种情况，传统商业银行想要在激烈的竞争中不落后，就必须增加更为丰富的零售产品，满足不同客户的个性化需求，尽早实现零售转型，增加利润增长极。

2.国内商业银行零售网点发展中存在的问题

（1）零售网点服务能力不足。零售网点往往存在人员配置较少的情况。这不仅会增加工作人员的工作压力，也会造成业务处理效率下降，进而导致客户抱怨，甚至还可能会影响工作人员情绪，致使服务质量严重下降，造成工作效率低下和营销效果不佳，最终对网点的服务水平造成影响。

（2）缺乏明晰的客户群体分类和定位。个性化服务如今已经成为服务行业的发展趋势，这同样适用于商业银行。不同的客户对于服务的需求和产品的要求都是不一样的，如果一视同仁的为不同的客户服务，就无法让客户，特别是优质客户真正满意。对客户群体进行分析，通过一些业务渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成足额的任务量、满足庞大客户的需求。

（3）零售业务服务单一、理财产品同质。首先，虽然目前各家商业银行通过企业视觉识别系统实现了独立的装修布局与人员安排，但实际上无论是网点内部的员工结构，还是网点整体装修布局，在大体上都没有太多的差异，这也就使得服务趋于同质化。其次，是产品上的同质化。在缺乏明确客户群体定位的情况下，商业银行零售网点无法根据自身优势与实际情况进行产品开发，在已推出的产品上也缺乏特点，用户体验与产品功能上普遍趋同。

（4）零售网点运营效率普遍偏低。当前依然有很多商业银行管理比较落后，没有将先进的经营理念落实到网点的日常运营工作中去，而落后的管理理念也使得业务流程无法实现更新与优化，在这样的情况下网点经营效率自然难以提高。另外，随着零售业务类型愈加复杂，工作人员单凭人力已经无法满足工作需求。目前国内商业银行零售网点的信息化与智能化改造的水平相对较低，运营效率也因此受到了影响。

二、商业银行零售网点转型对策分析

1.理念转型是前提

商业银行需要让每一位员工树立服务意识和营销理念。首先，树立服务意识对商业银行至关重要。显而易见，客户资源是商业银行发展的基础，而零售网点运营的实质就是管理与经营客户资源。转型工作的一个重要方面就是提升客户体验：一方面，客户体验决定了网点能否从竞争对手那里把客户吸引过来，并在此选择金融服务;另一方面，通过有效的客户管理，努力提升客户满意度，加深客户的认同感和归属感，增加客户黏度，真正留住客户。第二，营销理念要深入人心。在网点转型中，网点员工除了日常的业务办理之外，最主要的工作就是营销客户和维护客户关系。因此，应着力培养员工以下方面的素质和能力：一是熟练掌握本行产品和业务知识，赢得客户信任;二是具有良好沟通技巧，善于把握客户心理，提高营销成功率;三是迅速识别客户，根据客户需求提出不同的建议;四是具有诚实守信的职业道德，避免为了短期利益而损害客户利益的行为。

2.注重建设专业化的高素质团队

人才永远是优质服务的核心，尤其是商业银行这种服务专业度较高的行业。首先，要保证零售网点转型顺利实施，就必须满足各岗位人员配置需求，其中包括柜面人员、大堂经理、理财经理等多个岗位，配置要契合岗位需求。柜员要能够快速准确的处理客户业务，大堂经理要做好“厅堂百事通”，理财经理要做好“客户身边的资产配置专家”，同时内外联动高效服务。第二，定期对各岗位人员进行系统性、专业性的培训，促使每个员工都具备全面化的服务技能，这样才能保证服务质量。商业银行新产品层出不穷，培训要及时跟进，一旦让客户感觉工作人员不够专业，客户资源就会很快流失，这对商业银行的品牌也是一种打击。

3.优化网点布局

优化网点布局可以保证客户动线流畅，提高客户便利性，提升客户服务感受，最终促进营销目标达成。首先，国内商业银行零售网点在网点建设、布局、环境和硬件配置等方面与国外先进银行相比还存在着较大差距。因此改善网点环境、优化网点空间布局、增设必要的自助智能设备是实施零售网点转型的重要步骤。第二，网点的营销氛围会对客户和工作人员的心态和行为产生影响，通过网点厅堂营销氛围的营造，更能激发客户了解与购买产品的欲望，对网点的产品销售起到积极的推动作用。

4.梳理和优化网点业务办理流程

网点业务梳理基本包括两个层面，一是客户需要办理的业务能否通过自助设备办理，二是必须在柜台办理的业务如何快速办结。针对第一个问题，要求大堂经理做好分流，在了解客户需求后加以引导，就能很大限度的压缩客户等待时间。针对第二个问题，商业银行可以实施后台集中作业和无纸化作业。后台集中作业可以发挥集约化优势，对非交易性业务进行标准化处理;无纸化作业可以减少客户填单量，既方便客户，又能减轻柜面核对客户单据的负担。最终，梳理业务操作流程是为了将更多的时间和精力投入到服务和营销中去，更好的提升客户体验和产品成交概率。

5.优化绩效管理体系和考核模式，激发员工营销积极性

科学的绩效考核系统是网点转型的动力，一套完善的考核办法能够调动员工销售积极性，反之则会出现“吃大锅饭”等消极怠工的情况。首先，零售网点各条线分工不一，考核办法要考虑不同条线的分工情况，充分体现“按劳分配”的原则。例如，零售条线考核要以产品销售量为主，运营条线则要考虑服务质量和业务准确率等因素。第二，合理运用“二次分配”工具。每一个零售网点都是各个崗位组成的有机整体，每一次产品销售都是由各个岗位分工协作完成的。简单的把某笔产品的销售成功归功于某个销售人员给与奖励，容易引发内部矛盾，不利于实现网点效能最大化。建立公平、合理的“二次分配”方案更易调动全员的积极性。

三、结语

商业银行零售网点转型是顺应经济发展和商业银行自身发展的大趋势。在现阶段的转型中还存在一些问题，商业银行需要针对这些问题采取相应措施，更快的实现转型，这不仅可以为客户提供更好的服务，也能帮助商业银行摆脱传统的经营模式，实现多元化盈利，可谓“双赢”。

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