论财产保险二级分公司全面预算管理

王海晓

[摘 要]近年来财险主体持续增加，市场竞争白热化，竞争成本不断攀升；保险产品价格市场化，单均保费收入下降，保费充足度受到冲击，盈利空间不断被挤压。作为利润中心的财产保险二级分公司如何通过预算组织管理体系的健全、信息化管理水平的提高、滚动预算与定期预算的融合、考核指标的合理设置等来加强全面预算管理，增强公司核心竞争力，提升公司盈利能力已显得尤为重要。因此，文章基于财产保险二级分公司全面预算管理存在的问题，提出解决对策，旨在提升其全面预算管理水平，实现战略目标。

[关键词]全面预算；财产保险；盈利能力

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”因此，随着市场经济不断发展，财产保险行业竞争压力日益加剧，财产保险二级分公司对于全面预算管理的重视程度不断提升，预算组织管理体系、预算指标体系、预算编制方法、预算考核机制在逐步完善。但由于受管理体制的制约、预算管控节点繁杂、起步较晚等因素影响，目前全面预算管理并不顺畅，还不能很好的满足公司发展要求，全面预算管理水平急待提升。

1 加强全面预算管理的必要性

财产保险二级分公司的全面预算管理是以总公司战略目标和规划为指引，综合考虑市场宏观经济、财险市场发展态势、公司发展潜力等明确自身战略、经营、发展目标，通过所属人力、财务等各职能部门的协同作业，对所辖信息、人、财、物进行全面整合和配置，并运用预算、执行、控制、协调和考核等手段，对下辖三级机构、四级机构的经营发展进行引导和约束，以实现公司战略有效贯彻、经营持续改善、利润稳定增长为目标的内部管理控制工具。全面预算管理将公司战略目标贯穿于公司各分支机构、各管控节点，是正常运营之枢纽；全面预算管理通过预算监控发现背离公司战略规划的非功能行为，确定公司经营和发展瓶颈，是公司经营风险防范之灯塔，加强全面预算管理是财产保险二级分公司提升核心竞争力，实现公司盈利的必须。

2 目前财产保险二级分公司全面预算管理现状

2.1 预算组织管理体系不健全，未能往基层延伸

财产保险公司大多实行“一级法人，分级经营”的组织管理模式，总部对于二级分公司预算目标、经营管理的介入程度非常高，二级分公司预算管理起步期高度依赖于总公司。是市场经济不断发展，竞争压力日益加剧、盈利空间不断收窄倒逼二级分公司不得不重视全面预算管理，预算组织管理体系也随之逐步在完善，但目前大多止步于二级分公司本部，延伸到三级机构，预算管理基本就变成了财务部门的事情，而作为最基层的四级机构，虽然同样对收入、成本、利润负责，但大多几乎已无预算管理职能。

2.2 预算过于偏重财务指标

在总公司的统筹安排下，财产保险二级分公司的预算主要包括“经营预算”、“资本性支出预算”、“现金流量预算”等，预算编制时对于“经营预算”中的财务指标倚重过高，轻视了单均保费、案均已决赔款、出险频度等导致财务后果的运营类指标，忽视了公司强身健体所需的企业文化建设、人力资源管理等管理类指标，容易导致只以阶段性业绩论英雄的局面，不利于公司的长远发展。

2.3 预算编制方法的市场应变能力不足

财产保险二级分公司大多采用的是定期预算，而且各项预算指标一经总公司审定，在考核期内基本不能调整，同时对于收入类和利润类关键预算指标值的编制大多采用固定预算。目前财险市场竞争环境变化多舛，行业改革创新不断更新迭代，财产保险二级分公司一成不变的预算管控指标，捆绑了各级机构管理人员的手脚，导致无法及时采取应对措施，丧失发展先机。

2.4 预算考核机制不完善，一定程度上绑架了企业经营

财产保险二级分公司通常通过绩效考核来确保预算管理有效实施，并将绩效考核结果与公司薪酬体系严格挂钩，下辖各级机构以绩效考核指标作为经营目标，绩效考核指标权重的设置一定程度上引导着各级机构的经营行为。任何一个企业最关注的就是发展和效益，因此财产保险二级分公司往往将80%以上的权重赋予发展类和效益类结果性指标，忽视了驱动性指标，容易导致只关注短期目标和操作业绩评价指标等非功能行为的产生。

3 强化全面预算管理，有效提升企业盈利能力

3.1 健全组织管理体系，助力全面预算管理的贯彻和落实

组建组织管理体系。财产保险二级分公司应当建立纵横交错网状结构的全面预算组织管理体系，二级分公司-三级机构-四级机构为纵向；各级机构内部各部门为横向。二级分公司和三级机构应当成立总经理负责的预算管理委员会和财务部牵头各部门组建的预算工作组，在网状结构中起到链接的作用，三级机构预算管理工作组应当涵盖四级机构。各级机构各部门要配置专门的预算管理员。

理顺各部门在全面预算管理中的职责。全面预算管理涉及公司经营活动全过程，财务部门没有能力大包大揽。财务部门主要起到预算编制的组织、审查、汇总和平衡；财务预算指标执行的监控和分析；绩效考核的组织和实施等作用，运营等指标的预算编制、预算执行情况的监控和分析等工作应该根据各部门的管理职能和权限，分配至相应部门来完成。

重视四级机构在全面预算管理中的作用。四级机构是财产保险公司生命之源-保费收入的来源地，四级机构经营预算执行效果决定着二级分公司经营目标的达成。在“自上而下、自下而上、上下结合”的全面预算编制中，要把四级机构作为预算编制的起点。四级机构收到三级机构的预算编制指引后，根据市场情况、自身能力等，编制各项预算报三级机构，三级机构与四级机构上下反复沟通后汇总形成三级机构预算报告报二级分公司，作为二级分公司预算编制基础数据。

3.2 提升信息化管理水平，“全员、全过程、全方位”实施预算管理

财产保险二级分公司所辖分支机构众多，全面预算管理的节点多、复杂程度高，如果依靠人工操作，难以达到我们所期盼的效果。二级分公司可以在财务系统与业务系统之间嵌入并行的全面预算管理系统，系统要能自动获取和分析业财数据并植入全面預算管理所需要的数据表格、分析及反馈报告；链接各级机构、各个部门、全体员工，并且根据员工岗位和职责配置相应权限，确保预算编制、市场预测分析、预算执行情况反馈等能从最基层逐级传送，让决策层能掌握最接地气的第一手数据，公司预算目标一旦确定，也能及时层层往下分解传达。预算的编制、执行、控制、反馈、协调和考核都可以通过系统进行电子化管理，实现真正意义上的全员参与，承保、理赔、销售等各个经营环节，人、财、物等各方面全过程、全方位管控。

3.3 滚动预算融合定期预算，实现预算与市场的有效结合

财产保险二级分公司改目前单纯以会计年度为单位编制的定期预算为滚动预算与定期预算相融合的预算管理方式，可实现预算与市场的有效结合，减少管理层操作业绩评价指标等短期行为的产生。滚动预算可根据适时市场环境、监管环境等对预算不断进行修正，使各级管理层在动态中把握公司的未来，有利于长期经营稳定有序进行。结合固定预算，预算编制的难度可适当降低，预算执行的考核及评价相对简单和直观。

财产保险二级分公司可以选择以下方式来进行操作。先将定期预算过渡到以季度为周期的滚动预算，待季度滚动预算运行成熟后，再执行以月度为周期的滚动预算。也可有选择性对“经营预算”中某些受市场环境、监管环境变化影响比较大的保费收入、手续费率等关键预算指标实施滚动预算，而对“经营预算”中相对稳定的固定费用、人力成本等以及“资本性支出预算”等实施定期预算。

3.4 合理设置考核指标，防止短期行为对长远目标的影响

绩效考核是企业全面预算管理的重要组成部分，通过绩效考核才能使预算管理落到实处。彼得·德鲁克感慨：“企业管理中，业绩评估无疑是重要的，不幸的是，它往往又是管理領域中最薄弱的领域之一”。而考核指标的合理设置又是绩效考核中的相当难啃的一块骨头，不合理的指标设置将难以消除企业战略实施中的知觉、人员、资源、管理壁垒，导致短期行为的产生，不利于企业长远战略目标的实现。

财产保险二级分公司绩效考核指标类型设置不能过于单一，要包含财务、客户、内部经营过程、成长与学习等方面，各方面指标设置时要同时关注结果性指标和业绩驱动性指标。指标权重设置要综合考虑短期经营目标和企业长远战略目标，区间值为5%-30%，过高会导致经营者抓大放小，忽视其他指标，过低则缺乏影响力。指标目标值设置要综合考虑市场经济情况、竞争对手情况、行业发展潜力、自身竞争能力等因素，灵活运用不同的方法进行测定。如：发展类指标可采用“竞争对手标杆法”，费用采用“零基预算法”。在指标设置过程中要充分与员工进行沟通并达成一致意见，充分发挥集体的智慧，调动员工的积极性，使绩效考核助力全面预算管理成为企业长期战略目标的实现推进器。

4 结 语

目前保险行业发展正处于“三期叠加”阶段，挑战与机遇同在，财产保险二级分公司应当认真分析全面预算管理现状，按照“战略导向、集中统一、效益优先、科学合理、责任清晰”的原则不断修正和完善全面预算管理体系，充分发挥全面预算管理在资源配置和业务经营中的引导与约束作用，通过全面预算管理对市场、竞争对手和公司自身能力进行正确研判，明确公司各阶段经营目标、经营举措及长期战略目标、战略规划，实现资源的合理配置、作业的高度协同，达成公司战略有效贯彻、经营持续改善、承保盈利稳步提升的目标。

参考文献：

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