试论如何强化经营精益管理助力打造中小水电标杆企业

●韦雷

企业经营精益管理，是企业提高管理效益的重要组成部分，也是企业提高企业核心竞争力和盈利能力的杀手锏。新形势下，大唐广西分公司结合企业发展客观需要，广泛开展“双新”解放思想大讨论活动，既是分公司系统深入学习贯彻落实党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想的理论思想的再提升，同时也是“进入新时代，迈上新台阶，建设新桂电”行动实践的再深入，更是广西分公司系统各单位围绕企业中心工作，多措并举，着力提高从严治企能力和核心竞争力的再强化。

作为一个拥有10家分子公司、20家基层水电厂、51台机组的中小水电集群企业，如何上下扭成一股绳，以经营精益管理成效突破企业管理瓶颈，努力为“迈上新台阶，建设新桂电”、打造“国际一流清洁能源公司”多做贡献，是当前和今后一段时间大唐集团广西聚源电力有限公司水电分公司面临的重要课题。

强化企业经营精益管理，深刻领会紧迫性

习近平总书记在党的十九大报告中，谈到加快完善社会主义市场经济体制时强调，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。大唐集团广西分公司与时俱进，紧扣习总书记重要指示精神，制定了“一五八”发展战略，着力建设“资产优良、结构合理、布局科学、实力雄厚”的国际一流能源集团。顺应时代需要，广西聚源电力有限公司水电分公司按照集团公司的战略部署要求，结合实际，明确了“两步走”的战略安排，全力以赴打造国际一流清洁能源公司。按照“三年三步走”的发展规划，在这场充满责任与博弈的征程中，需要每一个大唐桂电人有敢为人先，通过精益管理来提高企业的管理效率和管控水平，增强企业的核心竞争力，使企业朝着又好又快的发展轨道奋进。

强化企业经营精益管理，勇于正视短板

企业从无到有，从弱到强，从小到大，都需要一套科学合理的精益管理来支撑。从集团公司组建至今，以及分公司一路走来的经验表明，追求精益管理，不断实现一个又一个跨越式发展，是企业发展壮大的关键所在。而要使精益管理落地，让企业真正占据效益盈池高地，就必须从根本上查找自身的短板和死角，然后对症下药，制定有效举措，制订出一套符合本企业实际的精益管理体系，使企业管理真正达到精益求精的目的。

广西聚源水电公司所属企业从民营转央企的身份转变，从人员到设备，从机制到体制，从观念转变到文化重塑，都存在一些短板。从人员结构上看，员工文化程度普遍较低，专业技术队伍整体素质不高，服务能力不强。从设备上看，自动化程度不高，操作复杂，缺陷多，稳定性差。从体制机制上看，融入央企后体制机制尽管发生翻天覆地的变化，但与水电专业化、精益化管还有很大的差距，未来要走的路还很长，任务很艰巨。综合各方面的因素，从问题和困难上看，广西聚源水电公司存在的问题具体表现为：一是由于历史原因，设备基础普遍薄弱，信息化水平不高，偏远地区个别水电厂存在地质灾害和交通安全隐患，安全风险及管理难度极大。二是目前还有7个厂站8项专项验收和7项竣工验收没有完成，9座大坝未完成注册，3个厂站未进行消防验收，1个水电厂涉及国家级自然保护区问题尚未解决，在依法经营上存在风险。三是所管理的企业点多面广，地域跨度大，发展不平衡，如何创新体制机制，建立与之相适应的、高效的管理模式还有待深入研究和抓实落地。四是单位装机利润、单位装机人工成本、单位装机可控费用等大部分经营指标仍比较落后，对标找差和提质增效任重而道远。五是随着电力市场的变化，电价和电量将更多通过市场竞争来实现，争取合理电价和更多电量将更加困难。六是个别企业亏损严重，甚至资不抵债，融资能力弱，治亏难度大，经营压力巨大。七是部分库区历史遗留问题尚未得到彻底解决，导致“三民”问题时有发生，影响企业正常生产。八是少数干部员工思想解放还不彻底，不严不实，抱着“老好人”思想，紧迫感和责任感不强，脑子不活，办法不多，不主动作为，执行力不足，责任意识和履职能力有待提高。

强化企业经营精益管理，要敢于自我变革

管理强则企业强。企业变革的核心是管理变革。实施经营精益管理无疑是企业快速提高工作效率、实现效益最大化的最佳管理方式。

大唐集团广西分公司近年来始终高度重视全面深化改革对优化资源配置、激发企业活力、提高质量效益的重要牵引作用，全面深化改革顶层设计基本完成，总部集中办公跨出了深化改革关键一步。广西聚源水电分公司结合发展大局，强调要实施政策研究、电量营销、水情预报、水能利用率、水耗管理、优化调度等“六大模块”的水电专业化、精益化管理体系建立，探索水电管理“新模式”，着力把水电管理水平提升到一个新的高度。该公司着眼当前形势任务，围绕打造中小水电标杆企业的奋斗目标，以对标提升为主线，以精益管理为牵引，针对生产经营管理中的突出问题和薄弱环节，对标查原因、对标补短板、对标挖潜能、对标求超越，切实把“难点”变“亮点”，把“不可能”为“可能”，推动企业管理和效益在动态对标中螺旋式提升。

一是推行大管理模式。按照“管理集约化、电厂车间化”的管理模式，统筹修订管理界面，明确工作职能，将所属各企业可以合并的职能集中整合，统筹配置管理资源，强化本部的管控和服务职能，优化管控理念、管控措施、管控效果，提高服务意识、服务本领、服务质量。同时增强基层企业的执行力和创造力，做到组织好生产、管理好安全、控制好成本，创造好效益。二是推进远程集控管理。加强梯级厂站集控改造，大力实施系统小水电远程集控管理，加快系统电厂全面实现无人值班，少人值守。三是实行运维一体化管理。加强人员培训，全面推行运维一体化模式，对各电厂的维护工作进行统一管理，实现业务协同高效、人才自由流动，切实解决结构性缺员等问题。四是积极推动科技创新。完善科技创新管理机制，加强创新专利申报、落地与成果转化。加强信息化建设，开展QC成果发布会，充分发挥职工创新工作室的示范和引领作用，带动干部员工广泛开展创新创效活动，突出抓好一线员工岗位创新，激发他们的创造力。五是努力实施管理创新。结合中小水电的特点，加强软科学研究，按照“实用、高效”的原则，深入开展安全生产和经营管理标准化体系建设，结合实际创新和完善管理制度，再造和优化管理流程，使管理制度和机制相互衔接，相互支撑，通过标准化、流程化、数据化，实行精准、高效、规范管理。

推进经营精益管理重在行动，重在落实，重在效果。聚源水电公司不忘初心，牢记肩负的使命和责任，一如既往朝着中小水电标杆企业的目标迈进，努力为建设国际一流能源集团和“迈上新台阶，建设新桂电”作出新的更大贡献。