基于战略思维的企业供给侧结构改革分析

张雪宏

[摘 要]供给侧结构改革是对新常态下我国经济发展作出的重大战略部署，是经济新常态下经济下行压力的有效化解和对冲。文章从当前经济形势及对煤炭产业的影响出发，用战略眼光分析阳煤集团供给侧改革。

[关键词]战略思维;阳煤集团;供给侧结构改革

[中图分类号]F425

改革开放30多年来，我国经济持续高速增长，成功步入中等收入国家行列，已成为名副其实的经济大国。但随着人口红利衰减、“中等收入陷阱”风险累积、国际经济格局深刻调整等一系列内因与外因的作用，经济发展正进入“新常态”，经济战略由高速增长阶段转向高质量发展阶段，经济下行压力需要利用新一轮全方位改革开放和供给侧结构性改革来进行化解和对冲，供给侧改革是对新常态下我国经济发展作出的重大战略部署。

1 当前经济形势及对煤炭产业的影响

2019年中央经济工作会议对经济形势表述严峻，经济面临下行压力，必须坚持以供给侧结构性改革为主线不动摇，更多采取改革的办法，更多运用市场化、法治化手段，在“巩固、增强、提升、畅通”八个字上下功夫。

在国家供给侧结构性改革的大背景下，煤炭及主要工业品价格基本处于合理区间，但变化快、幅度大而且难以预测。降杠杆、减负债、防风险政策持续发力，企业资金紧张问题突出，转型升级压力巨大，煤炭企业脱贫未解困的基本面没有改变。

2 企业面临的困难

阳煤集团是山西省属国有大型煤炭企业，由于之前煤矿兼并重组，大量收购低端矿井，其升级换代带来大规模投资，而在投资的股权设计上一股独大，融资上采取银行借贷的单一模式，造成短贷长用，企业负债居高不下，负债率高是制约当前生产经营和长远发展的最突出问题，资金链十分脆弱，大而不强、大而不优、大而不精的“虚胖症”表现突出。

3 战略思维分析 “去、降、补”

3.1 “三去”：去产能、去库存、去杠杆

去产能、去库存、去杠杆是扩张性战略转向收缩型战略的具体表现，也是企业以退为进、以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略和调整型战略，其中产能的淘汰和产能的调整是放弃战略和扭转战略的具体运用。

第一，淘汰落后产能、无效产能，重视产能调整、升级改造，放弃与扭转战略并行。从战略角度看，产能的积累是个渐进的过程，如果实行“一刀切”，阳煤集团作为国有大型煤炭企业势必将会对整个产业造成巨大影响，而且这种影响在短时间内是难以恢复的。其次，新增产能的成本呈上升趋势，适当的“过剩”产能是对市场波动的缓冲，重视产能调整、升级改造。阳煤集团在去产能的过程中没有实行“一刀切”，而是进行适度清理和一系列的产能整合调整、升级改造。积极推动混合所有制改革，大力推进“腾笼换鸟”“处僵治困”等一系列改革。兼并重组改造，实施产权划转、股权转让，实现资源整合;加强管理提升，大力改变效率低下、管理粗放的现状，实施对标对表，推进精细管理，全面提升经营管理水平;清理淘汰退出扭亏无望的企业，加快市场出清，实施关闭淘汰。通过以上改革，阳煤集团的产能得到了有效地调整，战略控制得到一定的纠正，市场竞争力进一步提高。

第二，去除积压库存，保证安全库存。去库存并非清仓大甩卖，而是去除积压库存，保证安全库存。安全库存是供、产、销顺利进行的保证和缓冲，零库存的供应链风险很大，逐步降低至安全库存量才是重点，同时需要考虑短期的库存清理，以及由此产生的损失和释放的现金和长期的产品优化配合。

第三，选择合适的财务战略，降负债、调结构打出组合拳去杠杆、降风险。持续实施降负债工程，想方设法、多种途径降低负债。严格防控十三类风险，强化重大风险防控，积极消化存量风险，严格控制增量风险。加强债务风险动态监测，做好资金动态平衡计划和现金流年度、季度、月度规划，防范债务兑付风险。清理存量与严控增量相结合、持续推进应收账款清收，应收账款余额比年初减少15.4億元。通过一系列清理负债措施，2018年年底负债率降到78.18%，比年初降低5.37%。

改善负债结构，缓解债务杠杆压力。发挥财务公司资金管控平台作用，全面落实资金集中管控要求，提高资金和票据使用效率。与金融和投资机构开展深度合作，发行永续债券、可续期债等权益工具，改善负债结构。

3.2 用战略成本思想从改革中降成本、从创新中降成本

战略成本管理是成本管理和战略管理相结合的产物，现代成本管理的本质是基于价值链的总成本管理，价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。识别企业价值链的主要活动，判断企业内部各项作业是否有价值，发现降低成本的机会，并且能在价值链的优势部分确立自己的竞争优势，这才是降低成本的发力点，与供给侧改革中的降成本同出一辙，具体地说不只是单纯的降低成本费用，而是调整结构、加大创新，扬长避短。

“制造业的利润已经比刀片还薄了”的今天，劳动力成本十年来上升了2.7倍，融资成本进一步加大，物流成本是发达国家2倍，企业“五险一金”占工资总额的40%左右， 制造业的成本逐年上升，单纯的降低成本费用可谓难上加难。阳煤集团虽然采用了极尽严苛的管理制度，也只能降低有限的成本费用，下降空间极其有限。

从改革中降成本、从创新中降成本。

通过企业间价值链纵向分析和自身价值的识别，阳煤集团通过利用自己的煤炭竞争优势，积极与下游作业链中发电企业合作，推动煤电一体化，大幅度降低了企业的用电成本，尤其是铝电产业制造成本大幅度下降，市场占有率迅速提升。

2019年阳煤集团完成科技成果鉴定57项，授权专利163项，获中国煤炭工业协会科学技术奖16项，晋华炉获得唯一的行业科学技术特等奖和山西省“双创”大赛特别奖。薄煤层智能化综采装备、直角转弯刮板运输破碎机等一流装备行业领先……通过一系列技术创新，仅在2019年为企业直接节约生产成本1.7亿元，而这一系列创新技术将持续发力为企业降低生产成本，增加利润。

3.3 用财务战略眼光分析自己、补齐短板

第一，投资短板。投资效率和资本增值目标是投资战略最直接与最重要的目标。阳煤集团“十二五”以来大规模举债投资和2012年以来煤炭市场连续四年底谷震荡，使得投资消耗巨大，收益甚微、风险进一步加大，具体表现在以下几个方面。

一是投资的导向性不明确。盲目多元，快步踏入没有技术、不会管理、资源短缺、人才匮乏的陌生行业，拉长了战线，分散了管控精力，企业内部资源的配置不能通过战略投资的实施有效拉动。

二是投资战略的适度性原则没有把控好。盲目求大，拉郎配式地盲目扩张，公司资金、管理、人员、信息系统跟不上扩张的速度，导致企业规模效应丧失，步入越扩张越“虚胖”的怪圈。

三是战略投资协同性不高。投资方式和企业风险管理能力不协调，自身资源能力和管理水平有限，项目决策、建设和管理不科学，设计、投资、工程管理浪费，工程造价失控，许多项目还未投产就输在起跑线上。

第二，融资结构不合理、融资风险大。融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等直接影响和决定着投资战略的实施及效果。大量收购低端产业，自有资金不足以支撑项目由此带来的大规模投资，融资上采取银行借贷的单一模式，造成短贷长用，企业负债居高不下，资金链十分脆弱，资金链断裂风险巨大。

项目是产业转型和企业长远发展的载体，培育新产品、新项目，必须积极推动投资项目市场化，把握好投资的集中性、适度性、权变性和协同性原则，保证项目竞争力，运用基金公司平台，风投在先，战投跟进，有效规避投资风险，确保投资回报。以市场化理念、市场化思维、市场化方法和集团资源市场化协同配置，打造市场化公司。

根据实际需要拓宽融资渠道，对融资进行合理配置，综合考虑融资成本、规模、结构、时机、风险等因素，合理权衡负债融资比率和权益融资比率，既要体现战略要求，又要适应外部环境变化的融资战略。充分利用上市公司平台，多渠道开展资本运作，积极引进战略投资，加快市场化债转股进度。

用战略思维分析煤炭企业供给侧结构性改革，正确看待“去、降、补”，搶抓国家供给侧结构性改革政策红利，贯彻新发展理念，明确自己在未来一段时期的发展方向，合理配置资源，培育企业核心竞争力，提高资源配置效率是企业战略转型发展的关键。

参考文献：

[1]孙世敏.管理会计学[M].2版.沈阳：东北大学出版社，2003.

[2]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2016.