发挥公司监管合力 提升境外工程风险管控水平

摘 要：境外工程项目实施通常面临着项目政策和文化风险、政局动荡风险、当地国经济稳定性风险、汇率波动风险等项目前期开发风险，同时面临着合同签订与执行风险、业主资信风险、总承包项目管理风险、工程变更、索赔风险等项目实施过程风险;合理规避风险必须从完善公司顶层设计，形成一套全面的监管体系，优化各部门监督职能着手，构建“大监督”格局，依托三项监管，探索四种模式，形成一个闭环，从而达到提升境外工程经济风险管控水平的目的。

关键词：境外工程 风险管控 工程经济 工程监管

近年来，随着“一带一路”倡议的落地实施，中国工程企业“走出去”的数量、规模和领域都有明显地增加、扩大和拓展。在追求经济利益最大化的全球经济市场中，中国企业走向海外市场所面临的风险和挑战都更加复杂多变。这不仅给审计、法律、财务等业务的监管工作带来新的挑战，也从不同层面考验着公司各项职能的整体协调管控水平。针对海外工程项目经济风险管控的全面性和复杂性，应统筹优化顶层设计，以公司总部为核心建立各项职能整体协作的风险管控机制，不断提升企业的国际市场核心竞争力。

     一、海外工程项目所面临的突出经济风险

境外工程项目实施常常面临着复杂多变的经济风险，在追求利益最大化的全球经济市场中，对于这些风险的把控已不单单是审计、法律、财务等传统监管部门的责任，而应由公司高层牵头，优化顶层设计，建立各职能部门整体协同参与的风险管控机制，不断提升境外工程经济风险管控能力。

（一）项目前期开发风险

企业根据海外前期市场调研，会配备相应的驻外管理人员，但大部分驻外管理者对当地国政策、文化、思想、法律、市场环境等未进行深入有效的了解，一旦進入当地国市场开发、项目实施等工作中去，有可能给项目带来根源性的经济风险。

一是政策和文化风险。驻外人员大部分都缺乏驻外经历，对当地国各项政策制度、法律法规、文化习惯缺乏了解又未进行学习和培训，部分人员在项目实施中由于沟通不畅与项目业主等当地国机构产生误解和矛盾。该风险易出现在税务筹划、劳务用工、物资采购、环境保护等多种个领域和方面。二是政局动荡风险。实施海外工程项目的不少国家属于政权更迭频繁、内战频发或者是反华势力猖獗的不发达或发展中国家，这种特殊风险主要靠管理者对当地国环境的综合把握。由于缺乏识别风险的经验和手段，通常很难避免这些风险。为尽可能避免或减少由此带来的经济损失，应提前做好项目应急预案。三是当地国经济稳定性风险。通常情况下这种不稳定经济现象的主要表现形式就是通货膨胀，部分不发达国家年通货膨胀率较高，容易引发物价波动、人员薪酬波动等不良经济结果，而工程项目的实施周期往往较长，这对于签订固定总价合同的工程项目来说，当地劳务费用、原材料采购等主要成本长期波动，将对项目实施利润产生较大影响。如果签订的为固定单价合同，也要防止分包公司为实现自身利益而造成施工材料以次充好的工程质量问题。四是汇率波动风险。在当地国中标的现汇项目一般以当地货币结算工程款，因大部分项目所在国为不发达国家，工程施工使用的大量机械设备、材料等通常需要从他国以美元方式进口采购，因此需要把当地币兑换成美元进行支付。如果当地币对美元的汇率波动与投标时估计的汇率相差悬殊，所产生的汇差可能会带来巨额的汇兑损失。另外，以美元为记账本位币进行的会计核算，也可能因汇率波动产生巨额汇兑损失。

（二）项目实施过程风险

项目实施过程是各类工程经济风险显露并多发的时段，对工程项目实施前期未考虑或考虑不周全的风险也在该阶段表现出来。在整个施工过程中，如果没有进行有效的风险管控，设计缺陷、进度滞后、质量不达标、材料短缺等突出风险可能会接踵而至。

一是合同签订与执行风险。在未全面考虑合同风险的情况下，盲目签署合同，导致合同双方权利责任不明确、关键条款存在漏洞、合同文本表达模糊等。因合同双方实力和诚信的不同，利用合同漏洞来争取更多的自身利益，增加项目后续实施的经济风险。二是业主资信风险。业主一般在项目实施中承担着重要的、关键的责任。以EPC总承包合同为例，业主应负责设计红线内的征地拆迁工作，但由于业主能力有限，往往不能按期交付拆迁地段，产生工期延误的风险，带来后续窝工成本增加、赶工质量缺陷等多层风险。另外，由于业主实力不强和信誉不良，也可能带来资金短缺、支付能力不足、拖延支付等经济风险发生。三是总承包项目管理风险。项目管理分为总承包商自身管理以及对分包商的管理两个层面。总承包商自身管理层面，存在项目计划不周全、职能定位不清晰、纵向职级和横向职能沟通不足等情况，对项目施工过程中存在的不确定性缺少必要的认识，应对风险的措施准备不足。对分包商的管理层面，未对分包商在施工中出现的技术能力不足、人员物资供给不足、资金支配不足等情况提前统筹安排，准备防范措施，给项目带来难以管控的经济风险。特别是设计分包商的项目前期勘测工作的不足，给后期项目施工的工期和成本带来不可估量的损失。四是工程变更、索赔风险。实际施工中各种设计变更是普遍存在的，这其中要应对由于业主原因变更引起工期、费用的索赔，同时也要应对分包商对总承包方的索赔。主要有因施工组织设计中人、料、机方面的配置不足，加大工程量而导致的成本增加;工程变更而导致的设计变更，进而原定工期不足，而产生工期延误;项目管理层因协调工程变更而产生的管理费用等。

     二、提升境外工程经济风险管控水平的思路

工程经济风险是系统性风险，公司各职能部门常常仅考虑各自分管领域内的风险应对，因各自力量分散不能有效的从整体风险规避层面进行宏观、全面的筹划安排，风险管控主要表现为头痛医头、脚痛医脚的被动防守管理，未发掘风险本质而形成反击合力，效果甚微。应完善公司顶层设计，形成一套全面的监管体系，优化各部门监督职能，从构建“大监督”格局，依托三项监管，探索四种模式，形成一个闭环等方面，提升境外工程经济风险管控水平。

（一）统筹协调监督资源，构建企业“大监督”格局

要以顶层管理的视角，从整体上系统思考企业内部监督实效问题，整合监督资源，形成监督合力，构建覆盖面广、指导性强，统领全局的“大监督”格局，从而实现整体监督的权威性、全面性、系统性和有效性。一是建立多部门协同监督机制。“大监督”格局离不开审计、纪检、监察、财务、人力、工程、物装、法律等多部门的专业监督体系支撑，要在坚持各部门分工协作，充分发挥主体能动性的基础上，构建“监督组织到位，工作职责到位、任务落实到位”的网络化协同监督机制，形成目标统一、步调一致、优势互补、资源共享的监督合力。二是强调科学建立监督机制。应遵循企业自身发展规律，以科学成熟的管理方法构建监督格局，根据不同阶段和不同目标，分步实施，构建梯次推进、动态发展的监督模式。三是建立监督信息会商机制。以“大监督”格局为核心，定期召集联合监督部门，召开“大监督”体系例会，汇总各部门阶段监管情况，共同讨论监管难题，加强监管信息共享，研判近期监管重点，形成“信息共享、成果共通、整改共促”的“大监督”工作格局，强化资源优势互补，实现监督资源共享。

（二）抓住监督核心，依托审计、法律、财务三项监管抓手

紧盯风险监管主线，依托对工程项目财务收支检查、管理人员经济责任评价、内部管控评价等审计监督成果;依托对海外国家法律法规调研、内控流程监管、合同风险审定等法律合规管控成果;依托对施工项目的资金管控、账务处理及税务筹划等财务监管成果;充分收集梳理经济风险管控关键点，不断完善风险点识别管理库，为事前风险防范积累经验。特别是要以问题为导向，紧抓物资采购、分包管理等关键环节，关注问题漏洞多、预期亏损、社会影响突出的项目，强调以成本管控，依托三项重要监管抓手，不断将各类专业监督抓手融入到工程经济风险监管体系，突出各类监督侧重，优化分工协作模式，盘活公司各专业监督资源，避免各自为政导致力量不足、业务不熟、监管脱节等问题，最大限度提高企业规避风险的能力。

（三）坚持目标价值引领，探索提升风险管控的四种模式

要实现工程项目的核心目标价值，就要提升风险管控的专业化能力，不断探索“优而精”的风险管控思路。一是探索风险管控体系的纵深发展模式。把地域相近、理念相通的周边国家划分为一个管控区域，建立区域化风险管控中心，建立区域化风险识别体系，依靠地域风险相似度以及近距离风险管控的天然优势，把风险管控向最前端推进。二是探索境外风险防控的差异化模式。在施工项目的具体国家逐个开展国别研究，梳理经济风险点，建立覆盖所有业务及管理流程的经济风险防控体系，把风险防控要求落实到生产经营管理的每一个环节。三是探索对重点项目的全方位监督模式。选取公司重点关注的初立项目，同步跟踪项目组织筹划、重要节点推进、重大问题解决，监督重大项目的每一段成长经历，通过侧重点不同的风险管控检查，切实堵塞风险管控漏洞，提高事前风险防控。四是探索开展实地监督协同模式。各类风险管控检查可进行协同办公模式，围绕项目风险管控开展联合现场检查，优化资源配置，吸收多方专业评价，以问题和风险为导向，切实发挥整体监管合力。

（四）狠抓风险监督整改落实，形成监管闭合回路

要狠抓监督整改落实，形成“报告、处理、落实、反馈”全过程监督。注重揭示风险与化解风险并重，揭示问题与推动问题整改并重，做到检查出一个问题就整改一个问题，真正形成发现问题、报告问题和督促整改的监管闭合回路，促使被监督单位加大整改落实力度，从而做到降低风险、化解风险。同时，加强对整改效果持续关注，将整改落实情况纳入再监督内容，对以往发现的问题进行“回头看”监督，最大程度减少工程项目存在的经济风险。

参考文献：

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[4]丁莉.浅谈工程项目风险管理[J].資治文摘（管理版），2009（03）.

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（潘霏，中国路桥工程有限责任公司）