以油藏经营为核心的新型油公司发展之路

摘要：油公司模式是中国石油行业和胜利油田为适应市场经济发展探索高效开发油气藏“新路子”的大胆尝试。公司通过建立一体化技术分析决策机制、经营决策优化机制、生产运行与综合管控机制、党建思想文化保障机制和激励约束机制，完善以油藏经营为核心的管理体系和运营机制;以生产过程数字化、分析决策智能化、业务流程信息化和绩效考核精准化等信息化建设为支撑，打造数字化智能化新型油公司;以市场化运行为依托，提高生产运营能力。通过深化改革，不仅取得了可观的经济效益，而且提升了油藏的综合管理水平，形成了特有的新型油公司高效运行管理体系。

关键词：新型油公司油藏经营管理胜利油田东胜公司

胜利油田东胜公司成立于1993年6月29日，是国内陆上石油行业第一家以股份制形式油地结合开发难采储量的油公司。勘探开发26年来，东胜公司以经济效益为中心，以精细管理为途径，经历了艰苦创业、探索成长、创新调整、稳步发展、提质增效五个阶段的发展，取得了原油生产规模、产量、效益的持续增长，为胜利油田科学发展、和谐发展做出了贡献。

2014年低油价危机席卷全球，石油行业遭遇重创，东胜公司也从曾经的盈利大户，陷入大幅亏损的困境。为了增强低油价下的生存能力、高油价下的盈利能力，东胜公司积极贯彻中石化“打造世界一流企业”和油田“五大战略”、“三大目标”和“两个三年、两个十年”的总体部署，确立了“效益稳产77万吨、盈亏平衡点控制在50美元/桶以下”的高质量发展目标;聚焦高效勘探、效益开发，积极推进新型油公司体制机制建设，做实油藏经营责任主体，完善法人治理结构，形成了组织结构设置精简、岗位人员配置精干、生产经营管理运行高效、人力资源潜能充分发挥、油气主业价值创造能力显著提升的新油公司模式。新模式推动公司迈向高质量发展征途，2017—2018连续两年荣获山东省文明单位、胜利油田文明建设先进单位。

一、以“五项机制”建设为基础，完善以油藏经营为核心的管理体系和运营机制

（一）一体化技术分析决策机制

一体化技术分析决策机制是五项机制的核心内容，通过加强油藏分析，深化单元目标管理，将经济效益评价贯穿于整个技术分析全过程，强化油公司内部价值创造激励和外部油藏市场化技术服务激励，保障地质、工艺、地面的一体化技术分析，从油藏开发的角度优化方案，从油藏经营的角度优选方案，最终形成最优的技术方案，实现技术决策效益最大化。各油公司成立一体化技术分析项目组，负责一体化技术分析决策机制的运行、监管及技术项目审核，提升一体化技术决策水平。

1明确职能定位。油公司技术管理室和生产指挥中心是一体化技术分析决策机制实施的责任主体，负责组织一体化技术分析，存量业务决定和技术服务自主选择，跟踪技术决策实施效果，机关科室、服务方提供技术服务，市场化运行。

2明确业务内容。产量成本结构优化、动态分析及调整优化、单井方案优化等3项业务由油公司决策，通过构建地质、工艺、地面一体化的技术分析网络，定期组织动态分析，不断深化单元目标管理;把单元注采调整、开发方案的制定、地面系统技术决策、单项投资技术决策等4项业务外委地质研究所、工艺研究所提供技术服务。通过市场化技术服务方案和定额标准，形成以效益为中心，依托地质研究所、工艺研究所，各油公司决策的闭环管理。

3明确制度流程。针对主要业务内容，按照归口管理、集智攻关、并联运作的原则，理顺业务运行关系，一体化整合工作流程，确保工作落实到岗、具体到人，实现简化运行、提高效率、增加效益的目标。各油公司依据年度产量、成本目标，从油藏经营的角度优选方案，制定年度产量构成和月度产量运行计划，并上报公司备案，实现技术决策效益最大化。

（二）经营决策优化机制

以油藏经营效益最大化、可持续发展为目标，划小创效核算单元，精准分析经营指标，优化各项经营活动决策，实现运行成本最优、经济效益最优、经营决策最优。各油公司领导班子是经营决策的责任主体，负责各项生产经营活动经营决策的优化与实施。经营管理室组织生产经营活动分析，为经营决策提供支持。

1抓好经营决策制度建设。各油公司对下达的年度利润目标，从主营业务和非主营业务中挖潜增效，分解到专业技术业务和操作技能业务中，发挥各业务的潜力，明确基本目标和创效目标，并构建到“三室一中心”、专业化班站及岗位，激励岗位价值创造，确保经营目标完成。围绕油藏经营管理核心业务，各油公司制定管理制度和业务流程，为经营决策优化提供制度保障。

2抓好经营目标优化落实。按基本利润目标和创效利润目标进行分解，下达到“三室一中心”及各专业班站，压实责任，激励个人价值创造及岗位创效，确保经营目标完成。

油气资源优化方面，增量投资或开发动态调整等技术方案经过一体化技术分析决策后，经营管理室及时开展经济效益评价和可行性评价，做到“事前算账，先算后干”。单井技术方案利用“三线四区评价模型”进行效益评价、风险分析，优化措施运行。区块动态调整方案利用开发方案经济评价方法，对油公司自主决定和外委方案进行经济效益评价，优选效益好的方案组织实施。

人力资源优化方面，经营管理室对油公司年度人力资源创效目标进行全过程监控，结合人力资源动态变化实际，及时提出人员优化建议，及时调整激励政策和绩效考核方案，不断挖掘人力资源潜力。

3抓好经营目标分析。经营管理室定期组织召开月度经济活动分析例会，对油公司、“三室一中心”、专业化班站的基本目标和创效目标阶段完成情况进行评价分析，找出未完成创效利润目标的原因，完善下步创效措施，持续优化经营方案，经营管控能力不断增强。

（三）生产运行与综合管控机制

生產运行与综合管控机制是技术、经营决策方案的执行落地的保障。以生产指挥中心为枢纽，开展信息化条件下的生产运行、风险管控、应急处置、跟踪评价等全过程的综合管控，确保生产经营活动的高效低耗、质量最优、风险受控、长周期运行。

1全方面做好流程制度建设。对生产指挥中心的制度流程进行重新梳理，修订完善生产指挥中心岗位职责、管理制度和业务流程，形成在信息化条件下的业务流程规章制度体系。

2全方位发挥统一调度作用。生产指挥中心在业务流程中发挥多专业协同作用，通过生产指挥系统调度运行模块实现三级贯通。将方案决策传达至生产指挥中心综合管控岗，在核实无误后，直达单兵，指令完成后由综合管控岗进行落实及上报。

3全覆盖落实生产过程管控。优化预警模型，通过“三位一体”诊断预警、增加巡检次数，精准把握生产异常分析，编制切实有效的应急处置预案，强化应急响应联动管控，实现报警处置及时率稳步上升。

4全过程发挥甲方监督作用。优选队伍，建立对承包商的安全质量管理考核评定，经常性开展承包商教育培训，加强施工过程监管，有效提升施工现场安全管理水平。

（四）党建思想文化保障机制

党建思想文化工作为新型油公司改革发展提供政治保障、思想引领和文化支撑，加强基层党建、宣传文化、党风廉洁和群团建设，推动政治优势转化，促进油公司提质增效持续发展。

1抓班子，打造强有力的领导核心。把党建工作总体要求写入《公司章程》，确保党的领导和公司治理有机统一。坚持党政同责、一岗双责，严格执行“三重一大”议事决策制度，完善议事规则和决策程序，做到集体决策、科学决策。压紧压实党风廉洁建设“两个责任”，构建“大监督”工作体系，规范领导干部从业行为。组织开展廉洁谈话，强化党员干部廉洁从业警示教育，形成风清气正的良好氛围。严格落实“三会一课”、民主生活会、组织生活会、民主评议党员等基本制度，组织开展机关科级干部“三同时”活动，为基层解决实际问题，保证大局和谐稳定。

2带队伍，打造严细实的精攻团队。建立“政治理论学习和形势任务教育”专题网站，创建“东胜理论学习中心”微信群，保证学习的实效性。抓好形势任务教育，加强“有魂、有规、有情、有形”基层文化建设，开展“全家福”文化行动，突出“严细实”作风养成，开展“转观念、勇担当、创效益”专题讨论，切实把员工思想行动统一到完成油藏经营目标任务上来。

3强“三基”，打造精而强的战斗堡垒。加强以党支部为核心的基层建设，制定《东胜公司党支部分类定级管理办法》，对所有党支部进行巡察，帮助提升党建工作水平。修订完善《基层单位管理手册》《基层岗位操作手册》，通过党支部引领带动“三基”工作，将抓党建、强“三基”等工作任务明确分解到责任人，促进“三基”工作不断提高。建立党群系统目标化管理体系，季度跟踪、半年检查，提高了党建思想文化工作的实效性。积极探索新形势下油公司“三基”创建新模式，形成三基创建“五同联动”模式，有效将政治优势转化为核心竞争力，并获得企业管理现代化创新成果局级一等奖。

4保稳定，打造一家亲的和谐氛围。落实“三心”方针，及时开展“一人一事”思想政治工作，将员工需求作为出发点，将员工满意作为落脚点，强化意识形态工作责任制落实，抓实信访维稳和舆情管理，确保大局和谐稳定。深入开展“走基层、访万家”活动，协调烟台疗养院进基层为员工查体，完善员工就医“绿色通道”，有效提高了员工的幸福指数。

5促发展，激发基层创效保效活力。开展“最佳班子”评比，对各油公司生产经营、安全“三基”、党建思想文化等方面工作进行综合考评，有效提高了基层班子的凝聚力、战斗力。蒙古公司党支部带领党员群众通过“设备租赁、技术合作”，自行完成清罐、安装抽油机等措施，较计划多创收1000余萬元。蒙古公司党支部被中国驻蒙古国大使馆选树为中资企业党建典型，孙永权同志被评为油田第五届新时期优秀党员楷模。坚持以党建带群团建设，组织召开首届团代会，加强青工队伍培养，公司团委被评为油田红旗团委，高青公司团支部、车44集输管理站被评为山东省、油田先进团组织，金6注采管理站荣获全国五四红旗团支部。

（五）激励约束机制

建立健全“经营绩效+风险管控责任”考核体系，化小核算单元，以价值量化推动效益化考核，把油藏经营的效益观念、价值引领观念、市场观念、资源优化观念全方位覆盖、全层级穿透，引导一切工作都向价值创造聚焦。

1建立两个层级“1+2+2”绩效考核体系。公司对各子公司实行月度阶段累计考核，子公司落实“1+2+2”绩效考核办法，建立完善“经营绩效+风险管控责任”的绩效考核体系，将风险管控责任考核至技术管理室、经营管理室、生产指挥中心、综合管理室、注采站和资料化验站等。经营绩效考核分为基本利润目标和创效利润2个部分。完成基本利润目标，只发基本薪酬，创效利润部分按比例奖励各个组室及班站。

2建立监督机制。成立考核领导小组，对各项考核起到监督作用。各油公司考核到单位后，考核单位内部自行分配，各个考核单位制定内部考核办法，将各项考核落实到个人，避免出现大锅饭和平均主义。

二、以信息化建设为支撑，打造数字化智能化新型油公司

通过标准化设计、模块化建设、标准化采购，提升信息化建设水平，实现油气生产参数实时全采集、源头数据自动入库、关键节点远程控制，共享不同信息系统的成果数据，实现一次录入、一套数据、一个平台的应用目标。依托生产指挥系统整合现有信息化系统，满足油公司开发生产、技术分析、经营管理、量化考核等业务管理需求。

（一）生产过程数字化

1生产数据实时采集。通过对单井、单台设备生产数据的全采集，实现工作量、价值量、消耗量的精准统计。通过数字化井场和站库建设，实现数据自动采集与控制，达到生产管控实时化、自动化，为生产现场少人值守和无人固定值守创造条件。

2生产现场可视化。视频监控覆盖井场、站库等生产现场、关键部位，实现生产过程、施工作业、油区治安的可视化监控。达到生产区域全面覆盖、重大作业全程追踪、关键部位全角摄录、监控扫描不留盲区，为生产过程的风险管控提供支撑。

（二）分析决策智能化

建立生产异常的报警预警体系，实现全流程、全过程的参数异常实时报警、异常事件超前预警，为故障隐患的超前发现、超前分析、超前处置创造条件。依托大数据，建立油藏分析、工程分析、经营分析等分析决策模型，自由组合核算、分析单元，实现分析决策智能化，为科学决策、精准决策、效益决策提供保障。

（三）业务流程信息化

油公司重点业务流程实现网上运行、线上流转，保障油公司生产、技术、经营等管理业务的高效、规范运行，为生产运行与综合管控机制提供支撑。

（四）绩效考核精准化

依托生产指挥系统，对各项业务量化考核、实时考核，考核到单井、个人，实现工作量自动统计、工作效率在线监控、工作质量跟踪评价、工作效益自动核算，为激励约束机制建设提供支撑。

三、以市场化运行为依托，提高生产运营能力

构建以油公司为中心、专业化队伍和社会化队伍提供服务保障的市场化运行体系。各油公司通过油田市场运行管理系统，直接选择油田专业化队伍，在专业化队伍不能满足生产需要时，则采取招投标方式选择社会化队伍。在施工服务过程中，各油公司将专业化队伍和社会化队伍纳入日常监管，并对设计审查、开工验收、施工过程等方面负有甲方监管责任。同时，将运行质量、服务质量、生产时效、风险管控、三基三标等作为费用结算依据，进一步增强乙方服务意识。

与此同时，开展以油藏经营为核心的新型油公司运行模式效益评价。推进新型油公司建设以来，生产运行由集中管控变为适当“放活”，各子公司由“车间”变为创效实体，各子公司有了经营管理自主权，极大激发了创效保效热情，扭转了亏损的被动局面，2018年，公司完成考核利润278亿元，盈亏平衡点由677美元/桶降至59美元/桶，各项指标均处于全国同类型油田领先水平。

公司从难动用储量出发，采用“油藏经营”管理理念，不仅取得了可观的经济效益，而且提升了油藏的综合管理水平，形成了特有的新型油公司高效运行管理体系，在同行业中处于领先水平，对同类油藏生产经营具有重要的借鉴意义。

参考文獻：

[1]刘其先国内油气难采储量开发的有效形式——“东胜模式”[J].石油地质与工程，2004（2）.

[2]刘斌油藏经营管理模式探讨[J].国际石油经济，2018（7）.

[3]赵明宸把“经营”理念贯穿油藏开发全过程[N].中国石化报，2018—11—12

[4]刘鹏春光油田油藏经营管理模式研究[J].化工管理，2017（6）.

[5]孔令锁Z油田油藏经营模式下的投资管理体系研究[D].西安石油大学，2016

（李山，中国石化胜利油田东胜精攻石油开发集团股份有限公司）