协同化治理（四）：把事情做正确

王昌胜 刘玉华

“未来学校行动研究”是北京师范大学中国教育创新研究院未来学校研究中心的研究项目，由刘坚教授提出并任首席指导专家，由“我们工作室”实施，目标是“创办有未来的学校”，宗旨是“以研究推动学校变革。” 目前，“我们工作室”结合核心基地学校的近十年的实践，已梳理出可操作、可复制、可传播的阶段性成果，在学校治理、教师发展、课程建设、教学方式、德育路径、评价体系、空间规划等方面形成系统。

办好一所学校，需要有好的愿景和理想，好的组织架构和制度设计，以及好的执行力。在学校发展的不同阶段，需要不同的措施和方法来落地。

学校的运行方式有很多种，一般是自上而下的多，“即布置—安排—检查”。当然，也有发挥群体智慧的共同体。从教师参与度的角度，可以分为参加型、参与型与自治型。

在传统的科层式的运行模式下，被动接受、按部就班地完成任务很容易成为教师工作的行为习惯。如何帮助教师有规划地执行并关注执行的过程和结果？

使用“任务单”。任务单含有三个基本要素，即任务、标准和完成时间，一般在学期初和期末工作繁杂、学期中活动多时采用。一张《任务单》不仅可以节约管理成本，还能帮助教师很清晰地明确自己的任务和完成时间、完成结果、呈现方式等。

梳理流程。画图，可以将工作流程和管理环节可视化、简洁化。

案例：如学生安全问题，平时大家都知道发生意外之后，孩子的治疗是最要紧的，但当大家真实面临实际场景时，往往会被一些现场的因素困扰，不能做出正确的判断和果断的决策。如孩子牙磕断了，是等班主任回来处理还是直接送医院？将孩子送到医院进行确诊治疗，家长无意见，后期是否需要关注……梳理出《安全事件》处理流程后，就可以最大限度地减小对孩子的伤害。

除了建立流程，还要改造流程。我们最初梳理出《班主任一日工作流程》《学生一日活动流程》《值周教师一日工作流程》不久后就出现了某些活动节点衔接不到位的情况，于是我们重新梳理和整合，将流程进一步优化。

双向反馈。双向反馈是指管理者与被管理者之间的沟通、交流，有助于达成共识，凝聚人心，形成合力，促进人的成长。一方面，管理者要向被管理者传递决策信息，以便把握推进节奏;另一方面，被管理者也要向管理者反馈执行情况，寻求资源与支持。

执行者如何向管理者反馈？主动及时和清晰阐述是重点。这样带着问题与想法去反馈，就能获得更多明确的支持与帮助。如果在执行过程中执行者没有思考与分析，只做事件的描述，管理者很难掌握实质信息，难以为接下来的行动提出具体可行的建议。

管理者如何向执行者反馈？跟踪指导和平等沟通是关键。

案例：如上级领导会定期走进学校跟踪指导，并与各层级的教师进行访谈，然后给管理者反馈。这个反馈结果流通以往仅限于中层干部内部，效果会打折扣。如何更有效地处理反馈的信息呢？学校管理者得到评价反馈之后，应该及时将反馈意见传递给全体教师。对于优点，及时告知相关人员和部门，而对于问题和建议，我们则组织全体教师讨论，拿出改进措施。

这样，教师获得了被认可的感受，同时也能在反思中改进工作。信息反馈不仅仅是简单地告知，更多的应该是坦诚沟通，共同承担和研究。

当积累一定经验之后，组织成员能够根据预设的任务，参与执行方案的设计，并协作完成任務。

协商制定方案。

案例：每年都要策划形式不同的“六一”活动，是很有挑战性的事，因为孩子们要靠新鲜的活动形式刺激成长。我们尝试改变由固定部门来策划活动的做法。学期初，我们便向全体师生征集“六一”金点子，根据归纳的师生意见确定了活动主题和组织单位，第一次将组织单位交给六年级组的全体师生。在正式策划时，我们又组建了“六·一临时策划组”，大家共同协商确定了任务、时间、形式及活动内容，如601班承包了学校餐厅，六一当天主办自助餐套餐，供全校师生自主选择等。

每个组织单位如何开展活动，不是领导说了算，也不是“六一临时项目组”的成员说了算。组织单位在了解一至五年级学弟学妹们的需求后，综合各种资源，与教师第二次协商，拿出具体可操作的专项活动方案。实际上，策划六一活动共经过了三次集体协商，每次协商的成员不一样：第一次德育处协商确定管理组织变革思路;第二次临时项目组协商确定项目内容和各项目的组织单位;第三次各组织单位共同协商确定具体活动操作方案。每一次共同协商的过程都是有效沟通的过程，充分尊重大家的想法，全体师生形成合力共同完成任务。

共同决策。在我们团队管理的学校里，学校发展愿景的规划，学期计划的制定，教师都是主体;学校核心文化的提炼，全体教师参与;学校大事要事的决策，常问计于老师。就连校服式样的选择，也会咨询师生的意见。经历共同决策的过程，让师生感觉到“这些大小事情都跟我有关系，是我自己的事情，而不是学校要我做的事情”，以此培养对团队的认同感和归宿感。

学校每学年的工作计划，都坚持一个固定不变的流程：先让老师在独立思考的基础上分组讨论，充分阐述上一学年需要改进的问题和继续坚持的做法;老师们畅所欲言后行政起草初步规划;初拟规划再交由全体教师讨论修改定稿。一个计划往往要经过三四轮的修改，似乎效率很低，但正是在讨论对话的过程中达成了对规划的认同度。经过充足讨论，老师们会觉得这是我们共同制定的，其认同度提高，实施阻力减少，执行力自然会增强。

共同反思总结。任何活动，仅有体验是不够的，只有通过反思，才能形成经验。及时反思，是团队和个人成长的重要方式。无论是听课研课，还是开展活动，学校都倡导参与者现场进行反思总结。

集体听完一节课后，授课者会利用下课十分钟的时间立刻组织所有听课教师聚集在一起，用轮流说，不重复他人发言的方式，趁热打铁，直指问题并给出建议。及时的反馈有利于授课者梳理问题，自我反思，发现问题、积极改进。

管理的最高境界是“无为而治”，这是一种理想境界，但也是我们团队追求的目标。

明确目标及措施。管理是动态的变化过程，“结构——制度——执行——激励”形成一个相互关联、相互融合的封闭式运作体系。理顺优化组织架构、建设科学有效的制度、开发执行的策略和工具、建立激励沟通机制，让每个员工在自己的领域知道该做什么，不该做什么，以及该如何做。

对于学校的管理手册的形成，我们团队所有的核心成员封闭在一起，根据自己的成长兴奋点，在未来学校发展系统中认领自己的研究领域，经过独立思考和团队头脑风暴，梳理出每个领域的框架图及发展层级、每个层级需要做的关键事件。过程虽然是痛苦的，但经过反复的思考和修正，既让团队中的每个人更加清楚地看到了团队发展的前景，又梳理、探索出了一些目标实现的路径和策略，让团队成员明晰思路和方法。大家可以根据这个手册提示的基本思路，自主探索、实践、创造和发展。

团队快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队力来拉动，推拉结合，形成合力，车才会跑得更快。“培养更多的校长”是团队培养管理者的目标。用什么样的方式来培养管理者？我们认为需要在做事的过程中培养人。

案例：我们“未来学校”团队管理的每所学校，都需要培养自己的新团队，并去寻找能帮助、支持自己成长的专业人士。我们有一个不成文的规则：每个管理者，需要在三年内培养一位能代替自己的管理者。成长的方式可以不断创新，但促进团队成长的理念不能变。

让“涌现”成为常态。“涌现”是一个学习型组织成熟的重要标志。当一所学校的团队成员不断地有新思路、新点子、新做法自主涌现，并付诸实践，而且不是在“领导”的安排授意下实施的，甚至可能是在领导都不知情的自发自觉行为，那么，说明这个组织已经走向了学习型组织，是一个非常有希望的团队。

案例：在一周内，我发现身边出现了好多新事物：美术组挂出海报，面向全体师生征集爱护花草树木、保持清洁的创意言语和画作;四年级正在协助家委会策划周末的亲子活动和家长育儿经验论坛;五年级班主任联合起来准备进行一次年级综合实践活动;三年级正在全校发起“我爱毛笔字”的书法活动，还要请部分家长中的书法爱好者和書法家进校，轮流给孩子们书法示范和培训……而这些，并不是学校行政的安排和设计，全是老师和孩子们自发的行为。校园里呈现出一派生机，师生忙而不乱，氛围积极。

此时，有老师向学校申请：我想成立一个语文教材解读工作室。

当学校民主、包容、欣赏、支持、倡导的组织文化逐渐形成，便会自发的生长一批纯民间的组织。对这些纯民间组织，如何给予支持和倡导呢？

氛围保障。首先是招募同行者。因为只有团队同行，才可能走得远。成员的招募，可以是组织者自己邀请，也可以是学校帮助倡议。其次，必要的资源倾斜。如果可能，给予项目一定的经费支持，资金的导向性很强，资金并非发放给个人，而是提供必要的活动经费，根据需求聘请相应的专家辅导引领，提倡与专家对话，影响教师成长。学校将资源用在离老师、学生成长最近的地方。还需要必要的包容，民间组织的发展有快有慢，有的甚至中途夭折，都是常态，应该在等待中让老师们寻找自身价值。

平台支持。对于走得快的自组织，提供机会，让其充分展示研究的历程、故事，激励继续前行的动力。同时，在分享对话中也促进思考和改进。

愿景激励。每个自组织和项目走到一定的阶段都会遇到问题，领导者需要细心呵护和给予关注，针对困难及时给予必要的帮助和支持。特别需要帮助自组织不断厘清和强化组织愿景，因为使命感才是促进小团队不断发现问题、寻找策略、解决问题、不断前行的原动力。

实践证明，30%教师能带动70%的团队成员。学校以点带面，涌现出了一批草根的自组织：以班为单位的课程整合研究组，以年级为单位的学生评价讨论组，跨年级、跨学科的大型活动课程讨论组……大家因为共同的志趣或信念走到一起。

责任编辑/周小益