浅谈工程总承包的特点、风险及推进

文｜李君

从国际工程市场来看，工程总承包已经不是新鲜的事物。但是由于我国涉及到的各项因素比较复杂，特别是目前市场的资质格局与专业机制设置是分割的，这种市场格局与机制设置不仅不利于EPC的发展，而且是市场化改革的巨大障碍。如今国家要推行EPC，难点与问题非常多，关键在于从体制上需要做出巨大的突破，而这种突破可能承担不小的成本和代价。

工程总承包的优势多，但是风险也大。目前国内真正意义上的工程总承包项目很少，不规范的EPC 项目（假EPC）却比较普遍。江西宜春丰城电厂三级工程发生恶性死亡事故，其建设模式就是EPC（假EPC），它的总承包单位是武汉一家设计院，事故发生单位则是河北一家建筑公司；该项目总承包过程没有形成设计施工一体化的实施机制，仍是传统分割式的总分包模式，项目管理风险十分明显。这个案例体现了假EPC 的明显弊端。

目前我国许多的EPC 不是真正意义上的EPC，不仅把EPC 的优势减小了，而且把EPC 的劣势放大了，这是十分令人失望的事情。EPC 的优势除了效率，还是效率。真正的EPC 可以让业主充分获得投资回报的高效率，比如工期短、质量高、成本低。工程总承包模式既可以让业主通过减少发包而大大提高工程效率，又可以使承包商利用自己的专业优势继续提高工程效率。业主有效率，承包商也有效率，这种效率的来源和本质是把业主项目管理的外部利益关系转化成总承包内部利益关系，实现了业主与承包商项目管理的优势互补。

过去业主的项目管理之所以效率低，很重要的原因在于为业主服务的合作方、施工方、勘察方、设计方、监理方都是业主的外部利益相关方。外部利益首先讲求的是利益平衡，利益不平衡是没有办法做事的。而总承包商实施工程总承包则不同，工程总承包的勘察、设计、采购、施工、试运行是总承包商的内部利益关系，内部是先做事后讲利益，因此具有本质意义上的区别。

然而目前我国工程总承包的现状恰恰在这一点上不符合效率的基本条件。往往是设计院把总承包项目承接下来，设计院再把施工分包出去；施工企业把总承包项目承接下来，施工企业要把设计分包出去，形成了主体工程、关键工程的总分包关系，这些模式说到底还是外部利益关系。这种利益关系会大大降低效率，它和规范的EPC 有所区别。当然目前作为过渡，这种总承包方式是可以接受的，因为需要给设计院、施工企业逐步转型的机会。

EPC 能够比施工总承包更有效率，通过这种方式能够遴选出有效率的竞争优胜者。一方面，EPC 总承包商需要有自己的空间，只要竞争力足够，在EPC 的平台和舞台上，就有可能创造奇迹；另一方面，如果业主像施工总承包那样一一的列出招标要求，甚至把图纸和清单都做得很细，承包商必须一一响应，属于符合性投标，那么总承包项目还有创新可言吗？还会有效率意义吗？实际上，EPC 的灵魂是创新，正因为它的招标条件很灵活，才有可能有创新，才具有提升效率的空间。

工程总承包虽然优势明显，但是其有效应用需要具备实实在在的基础条件。一是信用，缺乏信用的总承包是最危险的。二是政策，没有合理的政策环境，总承包同样是危险的。三是EPC 需要有经验，招标人和投标人必须有经验才能使用这种模式，否则风险不可控。只要有经验，就可以把已经遇到的风险提前预防，从而把EPC 模式的风险控制在合理的范围内。正常情况下工程总承包的发包方与承包方都应该是有经验的，同时在项目前期就应该完成项目工程总承包的可行性评审，所以在风险可控的情况下没有图纸进行工程总承包招标是完全可行的。

对于业主来讲，规范的招标应该给承包商一个更加宽阔的、适宜创新的空间。归根结底，效率来源于不断的创新。如果业主的招标文件做得比较好，就可以引领承包商在投标时制定出创新的方案。例如，基本的招标条件可以根据项目建议书或者可行性研究报告设定为工期不长于720 天，质量标准不得低于国家最低标准、功能越完善越好，投资在10 亿元以下……承包商则可以八仙过海，各显神通。承包商应该报出有竞争性的方案，工期如何控制在720 天以内，质量如何按照业主的要求不断创新完善，投资是否能得到有效的管控？这里需要创新，比如有的投标人560 天就能完成，有的600 天完成，还有的投资控制在8 亿元以下……那么业主对承包商的投标方案如何评估，到底以什么标准来衡量，这是业主评标的难点。但是如果是有经验的项目，这个不应该是问题。工程总承包的发包过程，实质是伯乐与千里马的博弈过程。业主是伯乐，承包商是千里马，千里马常有而伯乐却不常有。因为创新可能是业主需要付出代价的。

作为业主，在目前条件下，如果工程要安全，最好用施工总承包模式；要想有效率，最好用EPC模式。工程总承包模式很大程度上的难点在于理念，一方面，现在很多业主的理念还停留在用施工总承包的模式来思考建设；另一方面，施工企业仍然依靠按图施工的方式进行经营管理。当前关键要解决的是按图施工向画图施工的转变。画图的过程其实是优化创新的过程，承包商特别是施工企业在做图纸的时候，要进行大量的方案比对，结合实际经验，会找到不断优化的理由和方法，这个过程就是提高效率和创新的过程。目前施工图设计仍然存在资质制度的问题，但是提前未雨绸缪是必须进行的工作。前提是理念要转换，不能总想着照图施工，理念不变一切无从谈起，总承包真正的创新起点是理念的转变。

作为承包商，当前最基本、最重要的是要找到自己的定位，比如承包商是否具备业主的市场思维，是否具备业主的投资思维，是否具备业主的管理思维。将近70年的设计与施工分家的施工方式已经把承包商的思维一点点固化，理念一旦形成很难在短期内改变。但是如果要做工程总承包商，若没有这种新的定位，不能给业主带来他想要的东西，就没有资格做工程总承包。

施工企业最薄弱的环节是设计。但是设计是业主需要的形成面向市场产品的关键过程，没有这个能力，工程总承包无从谈起。现在很多企业做EPC，喜欢把设计分包出去，只要拿到图纸就可以。如果施工企业总是以这样简单的方式承包项目，不可能长期获得业主的信赖，而且必将损失企业提升竞争力的时机，因此转变施工企业的思维是至关重要的。

归根结底，总承包的定位是需要为业主解决市场化的问题，即总承包项目是业主想要的，它必须有商业价值，这才是成功的，这是施工企业必须要具有的能力。特别是勘察、设计、采购、施工、试运行的整体集成优化的能力，也是难点。比如，现在对于北方来说环境管理特别重要。地方政府为了保护环境，大大限制冬季施工的时间，总承包商一年只有7 到8 个月的施工时间，有四五个月要停工，工期的问题怎么解决，因为停工耽误业主投资，总承包商有没有办法把工期的损失弥补回来，这也是总承包商应该具有的提高项目商业价值的基本竞争能力。

值得指出的是，投入与产出的合理比较是工程总承包成本管理的基本理念与价值观。EPC 不是简单的成本工程，而是价值工程，不一定是成本越低越好，投入和产出比合适才是最好。例如，如果多投一个亿能够产出10 个亿回报，就具有明显的商业价值，这就是性价比的概念，在这一点上传统施工企业的理念必须重点突破。

工程总承包实施方式的核心称为融合集成。设计施工一体化需要在动态过程提升一体化的效率，一边设计、一边采购、一边施工。在动态中提高效率，这是工程总承包的一般特征。当然这是有条件的，勘察、设计、采购、施工、试运行全过程与质量、安全、工期、环境这些指标及目标，需要总承包商合理高效的融合在一起。

第一，目标与策划。融合首先在于策划，因为并不是所有的工序过程都能融合和集成，有些过程必须先设计再施工，但有些过程能一边设计一边施工，它需要识别和确定，这是风险点。

第二，集成阶段合理的划分。为了规避没有图纸就施工的风险，必须严格识别相关风险，合理确定集成阶段，确保接口科学、集成适宜。

第三，做好工程的集成化实施。目前设计院和施工企业之间，以及施工企业内部的设计部门和施工团队的融合都是分割分离的比较多，没有形成一体化的机制。以国内知名的某设计院为例，该设计院在EPC 领域耕耘了近20年，成绩斐然，为了要做一个真正意义上的总承包商，该设计院兼并了一个施工企业，但是内部仍然是传统的设计施工分割的机制。因为其主导的是设计，所以设计院在工程总承包投标报价的时候设计费用比较高，从而压低施工费用的报价，形成了施工部门收入较低的情况，不仅内部的利益不平衡，而且无法形成真正的集成化竞争机制。

在集成化的过程中，设计、采购、施工、试运行的工作界面控制是EPC 的重中之重，这个环节不能出问题。很多EPC 质量安全事故的发生，说到底是工作界面出现了问题；工作界面是利益的博弈点，这就是我们现在需要管控的难点。

工程总承包合同也是总承包项目管理的重要内容。在合同风险防范方面管理的内容主要包括：

第一，合同条款的合理设置，业主和总承包商的责权利分配。目前过渡阶段，我国出台了很多配套政策；工程总承包合同条款在设置时，需要考虑政策的影响，分清主合同和分合同之间的关系，需要界定合同类型。

第二，合同范围的合理界定。一般情况下，EPC 的合同是包死合同，这是业主规避风险的需要。但是在桂林等特殊的地质构造地区施工，有大量不明溶洞，勘探不准，不知道地下是什么，有可能突然出现了大量的水，从而导致事故的发生。像这种情况，合同范围是不是包含在总承包范围之内，这都是风险点。

第三，质量标准与产品功能的合理确定。工程质量强调功能需要不断完善，增加业主的满意度，但是过剩质量是不值得提倡的。作为总承包商，设计方案给业主带来的质量回报是适宜的，一定是要有用的，没有用的过剩质量一定要规避掉，过剩质量是浪费。

第四，合同价格的合理确定。一般是经验比对，再加上投标方案的竞争性，业主在这方面需要有自己的评标团队。当然，目前业主在这方面缺乏相关资源。能够做一体化的承包商几乎没有，评标专家从哪儿来，这又是另外一个风险。目前，很多的总承包合同面临一个复杂的市场条件，例如材料价格的变化等，很多EPC 索性终止合同、重新招标，新的合同按新的市场价定价，这种做法虽然合规，但是大大降低了效率。

第五，合同履约是基于信用。在整个履约过程中，总承包讲效率的前提是业主的信任。在工程总承包条件下，业主不应该过多地干预承包商，干预地越多越影响效率。所以业主应该在这个问题上放权，当然，前提是业主信任总承包商；如果不信任，就不应该采用工程总承包这种模式。

第六，合同履约的重要基础是设计。设计是项目最重要的一环，合同履约过程往往博弈的是设计图纸。工程总承包商设计施工一体化，业主怎么能够客观、科学地判断图纸是对还是不对呢？这对业主本身就是风险也是难点。更加重要的是，这个过程需要总承包商不断提升自己的设计能力，使设计方案一次就能通过，有理有据有节，即使业主刁难，总承包到哪儿都会赢，关键是设计能力要切实提升。

工程总承包的推进

工程总承包的推进是一项复杂的系统工程。

第一，目标导向。真正的EPC 是一个循序渐进的过程，不会在短期内实现。施工企业最现实的选择是解决施工图与施工的融合集成。由于计划经济的原因，施工企业从20世纪70年代开始照图施工，现在要改变这种格局，做到设计施工一体化，关键在于设计团队和设计人员。现在的施工企业团队都是照图施工训练出来的，连基本的一体化思维都没有，这是必须要尽快解决的，要以设计施工一体化目标为导向，做好整体安排。

第二，确保系统平衡。目前的总承包系统，无论是总承包的内部还是外部都有不平衡。从外部来讲，发包商对EPC 也不平衡。从承包商的情况看，现在一些设计院的EPC 内部任命一个项目总经理，设计经理、采购经理、施工经理都是兼职的，设计经理把项目做完以后，交给EPC 总经理后就去做其他项目设计；现在许多的设计院连设计都不是一体化，而是兼职在做N 个设计项目，那么每个总承包项目能质量。无法保证大家都“朝三暮四”，无法做到对每一个项目的专心致志，项目没有效率。如果不形成一个像施工这样的专门项目团队，EPC的风险就很大。因此，这种不平衡是需要工程企业尽快解决的，解决的关键是团队一体化，自己能做设计、能做施工，形成一体化的专业团队是基础。

第三，联动融合。承包商应该和业主一起集成，互相理解、互相支持。业主与承包商内部都要融合，要把它形成一个真正适合总承包的内部环境，业主方与承包方相互理解、相互支持，这样才有可能推进这个事业。

第四，全过程咨询的建立。在大力推进工程总承包的同时，业主需要全过程的咨询降低风险，以应对总承包带来的机制风险。因此承包商需要关注全过程咨询的改革与发展，做到心中有数、未雨绸缪。

工程总承包是一项复杂的系统工程，许多制度需要配套实施，包括招投标制度的完善、施工许可制度的完善、工程设计制度的完善、政府监督方式的完善等，从而系统提升工程总承包的效率与效益，这些是推进工程总承包不可缺少的重要外部条件。