王东升“创业、授权、交班”：企业家精神的另一种诠释

严学锋 谷学禹

【编者按】

企业家特别是创始人如何成功交班，长期以来是全球企业的普遍大考，在改革开放40年后第一代企业家普遍年逾60岁的今天，更是中国企业特别紧迫、重大的课题和难题。而自主创新标杆企业代表之一的京东方，其创始人、董事长王东升在接受《董事会》杂志独家专访时却说，他很骄傲，现在的京东方有一支非常棒的团队，无论他担不担任董事长，在这支团队带领下，京东方都可以做得很好。在总结《董事会》采访的几百家上市公司实践基础上，我们发现：独特的企业家精神是企业交班的关键因素，企业管理团队的养成亦源于此。我们认同京东方“企业是社会的公器”的精神内核。

2019年5月20日，京东方发布董事会换届选举公告，公告作出重要说明：“王东升先生认为京东方代际交替时机已成熟，提请不再参与下一届董事提名，希望京东方在新一届董事会带领下创造更伟大的成绩”。

京东方自1993年创立至今，在王东升的带领下，历经二十六年市场化、国际化、专业化的创新转型发展，已成为半导体显示领域全球领先企业，在智慧物联、智慧医工领域取得了快速突破，奠定了坚实基础。京东方在2019年5月董事会换届后，能否持续保持稳健增长，能否依然秉持“企业是社会的公器”这一精神内核，是我们《董事会》杂志观察京东方能否成功交班的一大焦点。但可以肯定的是，京东方为弘扬企业家精神、解决企业尤其是公众公司的传承问题，提供了一个极具价值的参考。

2019年5月20日，市值超千亿元的京东方发布董事会换届公告，公告作出重要说明：“王东升先生认为京东方代际交替时机已成熟，提请不再参与下一届董事提名，希望京东方在新一届董事会带领下创造更伟大的成绩”。这意味着，创始人交班了。王东升曾说，成功的企业家要过三关：创业关、授权关、交班关。而企业家特别是创始人如何成功交班，长期以来是全球企业的普遍大考，在改革开放40年后第一代企業家普遍年逾60岁的今天，更是中国企业特别紧迫、重大的课题和难题。企业追求永续经营、基业长青，成功交班是重要保障。

1993年，北京东方电子集团股份有限公司创立

王东升在接受《董事会》杂志独家专访时说：“我很骄傲，现在的京东方有一支非常棒的团队，无论我任不任董事长，在这支团队带领下，京东方都可以做得很好”。创始人能骄傲地交班，其背后一定有关键的支撑！总结《董事会》杂志采访的几百家上市公司实践，我们发现：独特的企业家精神是企业交班的关键因素，企业管理团队的养成亦源于此。伴随改革开放而兴起的当代中国企业家群体中，王东升在展现出艰苦奋斗、专心专注、持续创新、追求卓越等企业家精神共性的同时，其个人价值观特点也尤为突出。王东升的原话“企业家应该是有理想主义情怀，又有生意人头脑，能够善用资源，建立财富创造体系，为人类谋福祉的专业人士。京东方不是做生意的，我们是把企业作为一个社会的公器去做的”就是最好的脚注。我们认为：创始人为京东方确立了“企业为公”的精神，体现在创业为公、治理靠公、交班为公。

为了一份朴素的情感，开始创业

图利、为名……创业的目的多种多样，并不能简单判定高下。王东升带领京东方创业，起初出于对企业、员工的朴素情感，后来进一步到理想主义的产业报国——企业作为社会的公器，要为中国现代化和人类文明进步做贡献。今天，京东方的愿景是成为地球上受人尊敬的伟大企业。对此，王东升说，伟大的企业在于创造了伟大的价值，要为人类文明进步做贡献。企业应该成为推动社会发展、文明进步的平台。

独特企业家精神的形成与时代背景、人生经历密切相关。1957年，王东升生于浙江，下过乡、当过村里的会计，后来去湖北搞三线建设。恢复高考后，王东升入读杭州电子工学院，毕业后被分配到北京电子管厂，跟着老师傅们学习、工作。北京电子管厂曾是中国最大最强的电子元器件厂，1987年开始连续7年亏损，陷入困境：在计划经济体制转向市场经济体制的过程中，企业无论技术还是产品都不适应市场的需要。改革开放后10多年的种种冲击，给王东升的启示是：企业要发展，必须走市场化、国际化、专业化的发展道路。

1992年，邓小平发表南方谈话，成为改革开放进程中的一个里程碑事件;同年，党的十四大提出建立社会主义市场经济体制。当时的北京电子管厂，正在酝酿新的领导班子，其中就包括继任厂长的人选。当时的领导再三希望王东升接任厂长，但他当时其实有更好的选择，“手续都办好了，去另一家企业做常务副总裁，他们答应给我解决两套房”。对于北京电子管厂厂长一职，王东升说他不想接更不敢接。但最终，王东升还是选择留下来，而促使他留下来的直接原因，是“当时电子管厂长期亏损，不能按时发工资，也不能按时报销医药费，一些老员工不得不去菜市场捡卖不掉的白菜梆吃”。每说到此处，王东升都会动容。“为了让曾经教过我们、爱我们的师傅可以按时发工资，报销得了医药费，不用捡白菜梆子”王东升选择了留下来创业。1992年，王东升接任厂长，怀着对企业和员工的朴素情感，王东升带领员工自筹650万元种子基金，进行股份制改造。1993年4月，京东方创立，自此开启市场化、国际化、专业化的创业道路。

通常创业是从零开始，京东方的创业则是从负数起步：企业亏损、欠债多，要养活上万员工。成立后，首先要解决生存问题。当时京东方没有什么产品，就先一点一点给CRT做配套的零部件，没有技术就先与外商合资，存量盘活，从干中学。耗时5年，企业从亏损逐步到盈利，并于1997年在B股上市。这是京东方创业的第一阶段，解决了吃饭问题，员工的精神面貌焕然一新。

B股上市，京东方筹资3亿多港币，马上有人劝他们搞房地产：中国正在城市化，房地产可以赚大钱。彼时北京市刚开始规划望京新城，有很好投资机会。京东方内部也分成两派：有的说搞地产好，做工业多难啊;有人说还是应该坚持搞工业。此时的王东升认为，如果连我们这些人都不想搞工业了，那么谁还去搞工业？那时讲四个现代化，其中一个是工业现代化，我们都放弃的话，工业现代化谁来搞？经过三天三夜激烈的讨论，最后大家下定决心就做工业。

具体做什么？京东方创立初期主要从事电子元器件的生产，其中有很大一部分是给CRT配套，也曾做过TN-LCD，因此一直关注显示产业的发展方向。那时平板显示技术已开始暂露头角，但在CRT发展如日中天的20世纪90年代，多数企业还没有意识到平板显示技术对CRT的替代危机。早在创立之初，京东方就成立了平板显示技术的预研小组，经过对技术的跟踪和研究，王东升判断基于半导体技术基础的液晶显示必将有更长远发展潜力。1998年，京东方明确提出“进军液晶显示领域”的战略抉择，并开始战略布局与技术积累。按王东升的说法，“别人从容易赚钱的事开始，我们是刚扭亏为盈就搞世界前沿科技，迎难而上，要做就做世界第一。”2003年1月，京东方收购了韩国现代电子的液晶显示业务，正式进入液晶显示领域;同年，自主建设国内首条液晶显示生产线——北京第5代TFT-LCD生产线，结束了中国大陆的“无自主液晶显示屏时代”。由此开始，京东方心无旁骛、专心专注在显示事业。王东升的理念是：要么不做，要做就做到最好。

BOE（京东方）创始人、董事长王东升

时至今日，京东方已拥有14条半导体显示生产线，包括中国大陆第一条第5代TFT-LCD生产线、第一条第6代TFT-LCD生产线、第一条第8.5代TFT-LCD生产线，以及全球首条第10.5代TFT-LCD生产线和全球领先的第6代柔性AMOLED生产线。

液晶显示是一个资本密集、知识密集的产业，企业前期经营压力大。经历多轮过山车般的行业周期，京东方曾在亏损中备受煎熬，但王东升称，不管遇到什么困难，不管别人如何质疑，我们从未动摇过。2012年起，京东方连年盈利。2018年实现营业收入971亿元、净利润34.3亿元——是进入半导体显示行业之前的2002年营收的20倍、净利润的41倍，经营业绩继续保持业内领先水平。2018年，京东方的液晶显示屏出货量稳居全球第一。在专利申请数量、新产品覆盖率等关键指标方面，继续保持全球第一;2018年，京东方美国专利授权量全球排名第17位，成为美国IFI Claims TOP20中增速最快的企业。

王东升带领京东方跃升为显示领域全球领先企业，实现中国显示产业从无到有，从有到大，从大到强，实现了最初的企业愿景。纵观全球半导体显示产业格局我们不难发现，京东方打破了由韩国、日本以及中国台湾垄断显示产业的历史，改写了全球显示产业竞争格局，完成了从进入者、追赶者、挑战者到领先者的跨越。过去液晶电视动辄几万元，如今只需幾千元，这其中液晶面板国产化功不可没，可一窥京东方对中国电子信息产业的贡献。

王东升常说，对技术的尊重和对创新的坚持是京东方的基本价值观，而这也成为京东方崛起的关键。中国企业中，华为公司很快从贸工技转向技工贸，这是成就其行业领先的基石;一些企业则停留贸工技，后劲不足。京东方进入半导体显示行业之初，走的就是技工贸模式，坚持创新驱动。王东升的观点是：技术行不一定赢，但技术不行一定输。

对于创新，京东方从三个方面着手：一是建立起一套能够确保公司技术发展未来30年、甚至更长时间都能保持领先的技术研发体系，开展短、中、长、远期协同创新，确保技术和产品的前瞻性和领先性;二是保持足够的、稳定的技术研发投入，即使在最困难时，京东方也始终保证将每年不低于销售收入的7%投入研发;三是坚持技术、产品、商业模式、运营管理的整合创新，四者互相依存和促进，技术创新是基础，产品和商业模式创新是价值实现形式，运营管理创新是体制机制保障。

“我自豪的是我们培养出了一支优秀的团队”

成也萧何败亦萧何，这是流传千年的经典古训。体现在众多企业，就是成也创始人败也创始人，重要的原因是公司治理出了问题：股权、权力过度集中于创始人、团队薄弱。

从股权结构来看，京东方较彻底地体现了“公”：长期以来股权分散，截至2018年底，股东共143.7万户;前5大股东分别持股11.68%、7.62%、7.21%、3.57%、2.36%;公司管理层并非前十大股东，而是以职业经理人的角色出现。

2019年5月，证监会主席易会满在中国上市公司协会2019年年会上表示，有效的公司治理是衡量上市公司质量的重要标志。公司治理讲分权制衡，作为公众公司，京东方秉持“诚信、规范、透明、负责”的理念，按照法律法规的要求，不断完善公司法人治理结构，健全内部控制制度，提升公司治理水平。股东大会、董事会、监事会、经理层架构健全，董事会中外部董事占多数，2016年以来京东方董事长、CEO分设：不存在权力失衡。按京东方2018年年报，公司董事会、监事会以及高级管理人员严格遵照相关法律规定和公司规章制度认真履行职责，保证公司治理结构的规范性和有效性;报告期内，公司治理完善，运作规范，与上市公司规范治理各项要求无差异，不存在同业竞争等问题。

BOE（京东方）柔性显示

BOE（京东方）数字艺术物联网解决方案

强有力的团队是“治理靠公”的重要保障，具体到落地措施，则是培养团队，也就是企业家的授权关。一个好企业既出效益，又出人才，因为好效益的根本要靠好人才。

“尊重人、一视同仁、激发创造力”是京东方人才理念的核心。京东方2018年企业社会责任报告称：“我们不断吸纳正直、诚信、具备专业素养和创新精神的优秀人才加入京东方，为企业创新注入持续动力。基于公司战略转型和创新需求，京东方提炼出领导力SCORE模型，运用于管理人员的任用选拔、高管履职评估、关键岗位盘点、管理干部360度评估等，以提升管理团队竞争力，不断应对创新挑战。”公司管理人员选拔的5项标准是：正直、诚信，并始终如一;不断学习，永远保持创业激情与创新精神;不断激励部下，充分挖掘其潜能;时刻拥有竞争锋芒，面对挑战，勇于做出果断决定;理解责任，坚定执行公司战略并取得成果。京东方还建立了组织人才发展计划，每年对管理类干部和专业技术人才进行盘点，制定针对性的发展计划。组织人才发展计划帮助京东方形成源源不断的企业人才再生力。

京东方的人才主要通过自己培养，同时尽最大努力提供一个好的平台，让他们发挥作用。2015年，京东方大学成立，以“学术驱动、专业引领”为宗旨，以“成为具有国际竞争力的、受人尊敬的产业大学”为愿景，为不同阶段人才成长提供针对性解决方案。按CEO陈炎顺的说法，吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用，是企业能够走到今天一个很宝贵的经验。

花了大量精力在人才培养，团队的成长让王东升自豪，“授权管理的本质是培养团队。把权力授下去、责任担起来，这样团队才能成长、才会强大，企业才能壮大。培养人才需要建立一套系统的方法，促进人才独当一面，不行的人自动淘汰。我自豪的是我们培养出了一支优秀的经营管理团队。”

京东方的核心团队一直比较稳定。如，陈炎顺，1993年加入京东方，历任公司董秘、执行董事、总裁，现任公司副董事长兼CEO。刘晓东，历任公司执行副总裁、首席运营官，现任公司执行董事、总裁。团队成员以70后占多数，都是职业经理人，专业分工明确，如设立了首席财务官、首席人事官、首席律师、首席信息官、首席风险控制官、首席投资官等。

王东升说，“作为董事长我认为要做好三件事：定好战略，确保战略前瞻性、坚定性和连续性;建好、带好团队，提升团队执行力，不断落实战略;培育积极向上的文化和机制，支撑战略目标实现。”

以小我传承来实现大我超越

创业为公、治理靠公，最终交班为公。王东升称，“我渴望自己的‘生命之树常青，但我更希望京东方基业长青。然而，一个企业的基业长青绝不能依赖于一个人的生命之树常青。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，还应是传承者，更应甘为人梯地让后继者成为光大者。”

凡事预则立不预则废，交班等大事更是如此。按王东升的说法，看待产业的发展，要站在月球看地球，看上下100年，交班亦是这样，“就是说，京东方要真正成为伟大的企业，作为创始人，我只是起了一个好头，关键是能不能建立好机制，选出优秀的人，才能长江后浪推前浪”。

在跨越产业替代危机之际，京东方已着手“另一种替代”。为了永葆京东方“人才辈出，基业长青”的创新力、创造力和生命力，早在2000年，王东升就提出“打造第二代，培育第三代”的人才梯队建设构想，后来称之为“百将千才”的人才战略; 2007年，公司经营团队的梯队结构初步形成;在京东方15周年庆典上，由老中青三代人组成的朝气蓬勃的经营团队集体亮相，平均年龄40岁上下。

历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。同时，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。王东升对此表示：“对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，以小我传承来实现大我超越。”

企业是社会公器，这一价值观深刻影响了京东方的传承。“企业是财富创造系统，是社会的公器，企业追求永续经营、基业长青，不能靠人治，要靠机制。因此，成功企业家必须过交班关。交班是什么？不仅是选好人，更是传承好优秀文化、战略机制、运营体系、战斗团队。把这个体系交给下一代，能比你做得更好，为股东和社会创造更大价值，这才是真正成功。”

“作为企业家，你爱企业，什么是真正的爱？希望企业成功、基业长青。有的企业家70、80岁才交班，交班后企业很快就遇到问题了，关键是机制不完善。目前，改革开放以后的第一代企业家大多还没有完成交班，我们希望能做一些改变。我们在10年前就开始准备交接班的事情，3年前我不再任CEO，希望从我开始有一个好的传承。”2016年，王东升提出将CEO之职交予陈炎顺。对于经营团队三年来取得的成绩，王东升表示，在复杂的全球市场竞争环境下，炎顺以他卓越的领导力，带领团队交了一份不错的答卷。

鉴于此，王东升认为京东方经营领导团队代际交替时机已成熟，提请不再参与下一届董事提名。王东升表示，多年的发展，京东方已成长起一支充满创业创新精神，富有战斗力的优秀团队，形成了能适应全球化市场竞争的运营制度、流程和文化。他相信京东方在CEO陈炎顺为首的经营团队带领下，一定能取得新的更大成就。

2019年5月13日，国际信息显示学会评选出全球信息显示领域杰出贡献者，王东升因其对全球半导体显示产业发展做出的突出贡献，获得了“David Sarnoff产业成就奖”。国际信息显示学会官方杂志Information Display评论称：“真正伟大的商界人士，不仅在组织和领导他人、整合来自公司众多不同领域信息等方面拥有卓越才能，还能深刻理解企业制造和经营的内容，且永葆激情。王东升正是这类商业领袖的黄金标准。他的思想颇具高度，对显示技术的细微之处也有深入的见解。”王东升在发表获奖感言时称，“就个人而言，我仍然精力充沛、思想开放、充满好奇，创新激情犹在、梦想依旧”。

60岁是“传统”的退休之年，以创新为灵魂的企业家们显然不会受此限制。在目前的中国上市公司中，年过60岁的董事长数量并不少：500多位。自称理想主义者的王东升，此时准备再出发。已62岁的王东升认为，60岁还属于青壮年。王东升当前依然保持着高强度的工作状态，他还计划写一本关于未来的书。被问及今后还有什么梦想，王东升笑称，自己的身体很好，脑子很敏锐，还有丰富的经验，还可以再创办一两个伟大企業，他对《董事会》表示，“这种创业不是养家糊口，而是一种理想主义情怀。这就是正确的时间做正确的事，把事做正确”。这种企业家精神在中国企业家群体中罕见，在民族复兴、大力弘扬企业家精神的时代，尤其值得提倡。

BOE（京东方）CEO 陈炎顺

《董事会》认为：创始人顺利交班，并不意味着当前企业没有挑战，一如京东方如今的转型升级压力。面对第四次产业革命的历史性机遇，2014年开始，京东方从一家显示器件制造商，向一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司转型，核心事业包含端口器件、智慧物联、智慧健康。目前京东方是年营收近千亿元的企业，显示业务的营收占比超过80%。京东方的目标是：成为营收千亿美元级的世界级创新企业。王东升直言，从千亿人民币向千亿美元迈进挑战仍然很大，没有捷径可走，只有坚持创新驱动，不断赢得客户的信任和尊重，才有机会继续成功。

再如大企业病风险。截至2018年底，京东方员工近7万人。当下，京东方时刻防范的最大风险就是大企业病。王东升称，“大企业病就是形式主义、官僚主义、不思进取、人浮于事等等。京东方不会被别人打垮，但最有可能被自己打垮，被大企业病打倒。我们必须克服大企业病的侵袭，永远保持创业创新激情，时刻拥有竞争锋芒，持续激发组织活力，始终保持‘实细精深透快狠的工作作风，杜绝大企业病苗头，不断实现价值创造！”此外，在员工持股、股权激励等激励机制方面，京东方也存在短板。

京东方2019年董事会换届后“企业为公”的精神能否有效传承、弘扬，是我们《董事会》杂志观察京东方能否成功交班的一大焦点。在这个意义上，京东方的交班是否成功还言之过早。但可以肯定的是，京东方为中国弘扬企业家精神、解决企业尤其是公众公司的传承问题提供了一个很有价值的参考。