家居商贸企业成本管理的问题及对策研究

王维杰

摘 要：家居商贸企业（家居经销商）作为家居产业链的重要一环，在生产企业和消费者之间架起了桥梁，发挥着关键的纽带作用。随着人们消费水平的提高，家居消费成为人们改善生活质量的重点，从而促进了家居行业持续多年的高速发展。家居行业是房地产下游行业之一，家居行业的繁荣与房地产市场的发展密切相关，受房地产市场增速放缓的影响，家居行业进入了产出规模和需求相对平衡的时期，产能及渠道的布局逐步稳定。由于房地产行业调控政策趋紧，市场不景气，造成家居产品需求下降。对传统家居商贸企业来说，租金、人力成本、物流成本的快速上涨，产品和服务的同质化，使得家居商贸企业间的竞争呈现白热化，进入了重新洗牌的阶段。如何实现科学有效的在成本管控，对企业生存、发展产生重要影响。本文重点分析家居商贸企业成本管理的现状和问题，提出运用价值链分析、成本动因分析的成本管理理念，结合作业成本法、目标成本法等成本管理方法和手段，实现成本管理精细化控制的对策建议，以期不断提高家居商贸企业的竞争力。

关键词：家居商贸企业；价值链；成本控制；问题与对策

家居商贸行业在经历了近15年的高速增长后，进入了产能相对过剩的时代，持续多年的房地产市场火爆促发的家居行业“被动”增长时代已经过去，地产红利的消退，在较大程度上意味着家居行业的天然高增速难以为继。房地产行业的政策调控趋紧，市场不景气，导致家居产品需求降低。家居商贸企业普遍收入下降，成本不断上升，内外部环境的变化都在考验家居商贸企业的经营能力，过去粗放的成本管理方式已经难以持续。只有改变传统的成本管理理念，深挖降本增效的潜力，打造成本领先优势，才能获取更强的市场竞争能力，不被市场淘汰。国内外研究机构和企业对此都有多年的研究和实践运用，成本管理也经历了由成本核算向成本控制的转变过程。源于企业价值链分析、成本动因分析和战略定位分析的成本管理战略被认为是最完整、认可度最高、应用最广泛的一种成本管控模式。本文对家居商贸企业成本管理的现状进行分析，发现企业存在成本管理主动性不强，模式落后等问题，通过研究提出加强主动意识，建立价值链管理模式等对策建议，完善企业成本管理的内涵，以期提高企业经营管理水平，提升市场竞争力。

一、家居商贸企业成本管理的概念、意义和作用

（1）成本管理的概念

成本管理是指企业在运营过程中实施的成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般按照事前、事中、事后管理等程序进行。成本管理的观念也在不断转变，主要趋势是：从成本核算向成本控制轉变；从成本的经营控制向事前的规划性控制转变；从注重营业成本向控制总成本方向转变；管理过程从静态成本管理向动态成本管理转变。

（2）家居商贸企业成本管理的意义和作用

家居商贸企业作为家居产业链的重要一环，在生产企业和消费者之间发挥了不可或缺的桥梁作用。由于生产企业主要集中在我国沿海发达地区，面对全国市场分布，在全国各区域均设置销售、仓储、配送、售后体系，则对生产企业而言成本过高，因此家居经销商作为区域性销售渠道的模式填补了产业链条。由于家居产品的体验性消费的特质，使得传统家居商贸企业展销式的经营方式仍然是这个行业的主要经营模式。家居商贸企业经过多年的发展，从快速扩张式发展阶段进入了规模和需求相对平衡的时期，随着房地产行业政策调控趋紧，市场不景气，导致家居产品需求降低。目前在营业收入下降，租金、人力成本、物流成本的快速上涨，以及产品和服务同质化的多重影响下，多数家居商贸企业的经营面临较大困难，销售毛利逐渐被各种成本费用所侵蚀。为了寻求生存和发展，企业必须根据内外部环境的变化，不断创新成本管理模式，通过运用价值链分析方法，对各价值环节进行作业识别，分析每一个价值链环节的成本动因，识别增值作业与非增值作业，减少和避免非增值作业，保证成本管理目标的实现。从而帮助企业取得长期竞争优势，在激烈市场竞争中获得生存和发展。

二、家居商贸企业成本管理存在的主要问题

（1）企业追逐高速增长忽视了成本管理

随着我国经济持续快速发展，居民人均收入水平不断提高及城镇化建设进度加快，我国家居行业获得了良好的发展条件。家具行业规模以上企业，生产总值由 2008 年的 3072.8 亿元增长到 2015 年的 7872.5 亿元，年均复合增长率达到 14.4%，远高于同期 GDP 增速；在下游市场需求旺盛的推动下，近年来行业产销率一直保持在 97%以上的较高水平。受经济转型发展，房地产市场调控趋紧等方面的影响，家居行业在经历了多年高速增长后，进入了产能相对过剩的时代，市场出现了“饱和”的现象。无论是生产企业还是经销商都普遍存在周转速度降低，存货增加的情况。在市场需求旺盛的时候，企业销售增量带来的毛利能够覆盖成本的增加，造成许多企业盲目追求扩张，成本管控意识较差，管理粗放，忽视了科学的成本管理对企业发展的重要性，造成很多企业陷入生存困境。

（2）家居商贸企业对多节点的成本管控重视程度不足

运营成本贯穿于家居商贸企业产品购、销、运、存、售后等商业行为中。家居零售企业的成本中比重较大的是采购成本和店铺租金成本。采购成本主要产生于向上游生产商采购商品时双方合同订立的价格，采购成本投入资金大、期限长，直接影响企业产品定价、存货周转率及现金流量状况；店铺租金成本的高低决定单店平效，关系到店铺能否盈利以及是否能够及时销售回款；物流配送成本、仓储成本也是零售企业成本构成的主要部分，受到商品的配送效率、仓库的智能化程度、管理效率和地理位置等因素的影响；还有因满足顾客特殊需求而产生的费用以及与供应商在产品质量追溯上产生的费用等等。总之，运营总成本贯穿于整个经营过程中，突出特点是环节多，各环节既构成单独作业成本，又有明显的关联，且相互影响。各环节的成本占比也会发生变动。很多企业对影响现金流量且占比高的作业环节比较重视，但是对于影响这些环节的内、外部环境因素及成本管控重视不够。家居商贸企业内、外部价值链成本管理容易忽略的环节主要是：

1.进货采购环节的批量规模控制。大批量采购固然可以降低单位采购成本，但同时增加了仓储成本，此消彼长抵消了部分低价采购带来的成本节约。采购批量过大必然造成存活周转速度下降，增加资金成本。如果产品积压滞销则会造成产品的贡献值为负数。

2.店铺营业面积的有效利用。作为产品展示和销售的重要运营场所，租金在多年上涨后处于历史高位。家居经销商在同一家居市场的店铺如果分布比较分散，则会在每一家店铺中均设置公共通道和运营管理区域，从而降低合同营业面积的使用效率，造成资源浪费。

3.企业基础设施建设水平。家居商贸企业的仓储、配送等基础设施的配置要以其运营规模相匹配，仓库的规模和选址，对成本产生影响非常直接。仓库规模过大或偏小、远离服务城市中心，交通基础设施不够完备，都会增加物流仓储成本。此外库存管理智能化不高，也将影响货品进出库的效率和时间，最终影响物流、配送成本。

4.员工业务培训。接洽客户过程中的销售技巧与全方位的客户服务意识，是赢得最佳商机的关键，销售技能培训不到位，销售人员自我管理缺位，会造成销售技巧生涩、话术机械生硬，错失销售签单的机会；售后服务是产品营销的延伸，是树立企业和品牌形象的重要途径，是提升竞争能力的重要手段。售后服务环节培训不到位会造成产品滞销，增加退货、换货概率，形成物流和人力成本增加。

（3）财务管理模式被动滞后

传统家居商贸企业财务主要集中在核算阶段，核算中主要体现应收、应付两条线，主要关注与现金流产生有关的各种票据，忙于单据收集处理、复核、凭证制单，汇总记账、出具财务报告等工作。这样注重核算而轻视管理的模式导致无法及时发现产生成本费用变动的主要因素，从而进行有效的管控。有些家居商贸企业成本费用主要采取了事后结算的模式，缺乏事前预测、事中控制，事后绩效考评，财务数据与信息反馈不及时，不能有效地服务企业降耗增效。

三、完善家居商贸企业成本管理的对策建议

（1）重視成本控制

1.适应变化及时调整成本管控方式

受成本因素影响，我国家居产业的上游环节即大部分生产商不直接与消费者对接。家居生产商与消费者之间还需要经销商等中间环节。从消费者角度看，其更加关注现场体验，而渠道和体验一直是家居行业的矛盾点，固然线下销售模式的体验效果好，但费用成本较高，新零售模式发展仍然在缓慢探索。以规模扩张消化成本费用的模式已经很难坚持，企业的竞争模式将由外延式粗放扩张阶段（扩产能、广开店、多品类）向内部精细化管理阶段（控成本、增效率，提升客单价、订单量、单店收入）发展。企业只有紧跟产业结构调整的趋势，将成本管控当作一项系统工程，实行源头控制，持续优化流程，强化过程控制，从点到线，从线到面实现真正意义上的降本增效，才能保证企业的生存和发展。

2.全过程成本控制

现代成本管理的本质是“基于价值链的总成本管理”，要树立运营总成本理念，全员、全过程、全方位参与成本控制，从整体价值链上判断盈利性、价值创造性。以企业内、外部价值链作为成本控制对象，将成本信息融入战略管理的各个环节中，整体掌握、控制、改进，探求成本优化的途径，建立长期的企业竞争优势。

（2）建立价值链管理模式

随着市场竞争的不断加剧，竞争也从价格的竞争转变为价值的竞争，竞争体现在企业整个价值链上。家居商贸企业需要站在价值链的角度上，从战略高度进行成本管理。价值链成本管理不仅局限于重视企业某一环节成本的降低，而是从战略的角度对全部业务流程进行全面成本管理的目标设定，分析各环节成本控制的关联关系，企业外部环境的和影响等，进行有针对性的控制。价值链成本管理的优势在于：成本管控视角由一维变成多维，拓宽了成本管理的范围。从内部价值链来看，各业务环节组成的内部价值链之间相互关联；从外部价值链来看，与供应商和渠道市场间相互关联。通过分析内、外部价值链的关系，以最小成本取得最大价值，充分利用企业可利用资源，排除不能创造价值的作业环节，有效的组织和配置资源，达到提升企业价值的目标。

（3）加强价值链各环节的成本管控

家居商贸企业的内部价值链分为企业的基本活动和辅助活动。包括：进货、仓储、门店运营、配送、售后等基本活动环节以及企业基础设施、人力资源、技术研发、采购等辅助环节，每个环节都要设置目标进行成本管控。

1.在采购方面，分析竞争对手的优势和劣势，对竞品的市场运营数据进行采集和分析，采取差异化经营战略；在采购批量上既要考虑进货成本又要考虑仓储成本，做到以销定采，加快库存周转。

2.在店铺设计方面，要优化布局，采用联店模式合并运营管理区域，减少公共过道等非营业面积的浪费，提高平效。争取通过一站式采购模式，为客户提供全方位的服务。

3.在人力资源方面，家居商贸企业是典型的劳动密集型行业，人力资源成本是企业成本的重要组成部分，直接关系到企业经济效益和市场竞争力。人员招聘岗位定位要更加精准，减少人员流动造成的损失。在竞争激烈的市场竞争中，销售和售后服务即是营销过程的结束又是再一次营销的开始，为满足客户的需求，使客户认同和接受产品和服务，成功地建立客户忠诚度，营销人员不但要掌握销售和售后的基本理论方法，还要具备娴熟的技巧和的自我管理能力。围绕产品、客户等展开的培训活动是不可缺少的，提高营销人员的业务水平，减少退、换货等无效作业。降低成本的同时，为下一次营销打开良好的开端。

（4）重视价值链的关联性降低企业成本

要认真分析各价值链之间的关联性，一项价值活动的作业成本改进可能影响另一项价值活动成本，内部联动关系影响不同节点的成本。企业从价值链的角度进行全面成本管控，要注重各个环节之间关联性，关注管理本身的成本费用。因此，企业各部门之间要加强沟通协调，使得信息及时传递，紧密协作，共同为企业降低成本、提升效益做出贡献。与此同时，在激烈的竞争环境下，有效的成本管控必须延伸到企业所处产业链的上下游。通过产业链延伸找到降低成本的方法，达到提高企业战略地位的目标。企业可以投资参股上游产业链，保证进货成本的降低；可以参股下游市场，获取租金优势，降低运营成本，从而增强企业的市场竞争力。

（5）加强全过程管理

根据成本管理的活动的阶段，加强事前、事中、事后管理。事前对成本水平和发展趋势进行预测与规划，事中对运营中的成本进行监督可控制，事后核算、分析、考核，使成本核算向成本控制转变，变被动为主动，从静态向动态成本管理转变。财务部门应主动参与业务环节实现全过程管理，变被动接受的工作模式为积极渗透和引导的主动工作模式，提升企业成本管理的成效。

四、结论

当前，成本管理是商业企业的一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业间的比拼将聚焦在综合管理能力方面。家居商贸企业为了提高自身的市场竞争力，必须更加关注企业自身的成本管理状况，采取有效措施降低其运营消耗、加强成本管控。在企业运营中，科学地组织并实施成本管理，寻找降低成本的途径和方法，使得家居商贸企业在激烈的市场竞争环境下不断发展和壮大，实现企业价值最大化。

参考文献

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