浅谈项目部经理如何做好工程管理工作

2019-06-18林桂波刘向东

中国住宅设施 2019年2期

林桂波　刘向东

摘要：建筑工程项目管理是一项综合性管理，需要各方面配合和共同努力，以人为本，不断寻求管理路子和管控措施，才能使工程现场管理出成效。施工企业管理的核心是工程项目，管理不断创造出社会认可、业主满意的建筑产品，而施工现场管理是工程项目管理的核心，也是确保建筑工程质量和安全文明施工的关键。对施工现场实施科学的管理，是树立企业形象提高企业声誉、获取经济效益和社会效益的根本途径。

关键词：项目管理;技术管理;合同管理;现场协调组织

1 项目部经理的重要性

项目经理是工程建设项目部中的核心人员，其素质与能力会影响到工程的安全、质量、进度与效益。项目经理作为项目的最直接的领导者、组织者，应学习各项业务知识，持续提高专业素养，不断总结实践经验，提高项目管理操作能力，调动员工积极性和执行能力。项目经理工作多且杂，技术、质量、安全、进度、商务、财务诸多方面，项目经理要有好的道德品质，胆大心细，敢作敢为，用自己较强组织能力带出一支优秀项目管理团队。

项目经理应具备较强的沟通组织能力，要知人善任，带领团队为实现目标而努力，能与项目相关管理方进行良好沟通，为完成任务灵活变通，处理好各方面关系，为项目顺利推进创造有利的内外部关系，取得大家广泛支持，最大可能减少人为因素造成的困难和障碍。

在工程实施过程中，会遇到各种困难、问题和挫折，在赶工期过程中要绷紧弦不放松，相互激励、传递正能量和正思维，想尽各种办法及时解决遇到的困难问题，对工期目标始终充满信心。项目经理不能当甩手掌柜，要勤勉、要快速有效解决施工组织过程中重要问题。项目经理要会管理，手忙脚乱的忙碌不一定是敬业。工作可划分为既紧急又重要、既不紧急又不重要、紧急但不重要、重要但不紧急。合格的项目经理要会时间管理，不要只忙碌于既紧急又重要事情，而疏忽了重要但不紧急事。很多紧急的事是由不紧急的事转换而来。工料机、外部环境、有方法、有信心有韧性，管理好工作时间，让计划管理就会带来好的社会效应和有效的成本降低。

2 项目管理在工程各阶段的任务

2.1 项目筹划阶段

从工程对接开始，首先建立满足需求的项目部管理机构，建立健全规章制度，组织好图纸审阅和施工条件研究，制定合同谈判方案。根据实际选择劳务队伍，确定承包模式。及时编制施工组织设计、专项施工方案，为施工方案审批做准备。合同签订后及时做施工图预算，为经济核算做准备。项目部筹划组建初期，是项目团队重要成长期，项目经理作为项目部带头人，负责项目部团队的建设，做好从组建到正常开展工作之前的磨合，包括项目部人员之间的磨合、成员与内外环境磨合、团队与建设单位及主管部门之间的磨合，依靠大家共同努力形成团队文化，为项目部的健康发展带来长远影响。

2.2 项目具体实施阶段管理

2.2.1 工程质量管理。项目经理是质量管理的责任人，发动项目成员做好全过程管控，着力抓好工程质量事前控制、事中控制、事后控制。事前控制：提前对图纸进行审查，找出图纸设计差错，减少存在遗漏，优化设计，做好图纸交底工作。事中控制：建立质量领导小组，明确管理人员职责，建立健全质量管控制度。抓好项目质量检查落实，对分包队伍进行技术交底，坚持分项工程样板开路制度、工序质量交接验收制度、工程质量奖罚制度。抓好工程质量现场检测计划，坚持实测实量，实测实量是提高工程质量成败的关键。事后控制：制定好质量控制方案，所完成部位进行检查验收，实施测量结果与前期质量计划进行对比分析。对于不合格材料、成品半成品、构配件进行质量检测，不合格做好退场准备。对于工程结构实体不合格的分项部位，按照有关法律法规、建筑规范要求及行业标准，提出整改措施方案及时整改，确保工程质量满足结构安全和使用要求。

2.2.2 安全文明管理。现场文明管理是项目部管理水平的一种体现，是对外展现企业形象的窗口。项目经理是安全生产第一责任人，学习贯彻好安全生产法律法规、政策文件、企业规章制度，建立健全安全管理机构，制定安全生产计划方案，加强安全生产教育，制定应急预案，组织好各项安全检查验收工作，把安全工作落实到每一个环节。要始终坚持安全第一、预防为主，现场管理中要带上“婆婆嘴”，提升现场作业人员安全意识，坚持安全与生产同时安排、同时落实。

2.2.3 进度计划管理。进度计划管理是工程实施中一项重要工作，项目经理要带领团队制定切实可行的进度计划。做好项目硬资源配置，考虑人材机生产要素，留出进度计划与现有资源能力之间的“缺口”，及时研究优化工料机资源配置，确保完成工期目标。做好项目软资源建设，处理好与建设、监理、行业主管部门等单位的对接沟通，建立和谐的外部环境，对工程推进有良好的促进作用。我们不能把项目放在静态系统中，也不能把外部环境管理当成干扰，而应充分很好利用好这部分资源，协调好外部软环境是保证工程顺利进行的必要因素。在实施过程中要定好大目标、小目标，项目经理要进行阶段性鼓励，从一个小目标到达另一个小目标，从一个里程碑到达另一个里程碑，最终实现总目标。启动动员激励机制，团结一致，集思广益，及时掌握信息，全员参与进度计划制定，借助网络手机媒体力量，要对项目进度动态把控，让项目部成员熟悉工期任务，坚定完成工期目标的决心。

2.3 项目竣工阶段管理

竣工阶段管理包括竣工验收、维护保修、竣工结算。项目部配合建设单位完成工程竣工验收，同时对已竣工建筑实体展开维护，对建设单位及住户提出的问题要及时响应，主动与用户沟通好解决质量问题的方案，在合同质保期内定期回访，善始善终完成对维修工作。同时项目经理要组织有经验结算人员，高效率高质量完成竣工结算工作。

3 技术管理方面

要认识到技术管理重要性，组织项目部成员全员参入，多组织技术方面调查研究，学会用科学技术手法，遵守规范规程，不能完全凭经验，让技术管理贯穿于项目始终，用科学手段解决完成项目工作遇到问题。

建立技术管理制度，从工程开工报告到竣工收尾技术制度管理，保证项目技术管理自始至终处于可控状态。

组织好施工组织设计和施工策划，审查研究重大技术措施和主要施工方案，通过项目部和专家方案探讨，用技术管理手段保障工程顺利进行，杜绝重大失误隐患发生。

在技术管理方面勇于创新，通过积极推广新技术、新工艺和新材料应用，增强项目经济利益。

4 合同管理和现场协调组织

项目经理要掌握相关法律法规，依法进行合同管理，规避合同风险，保证实现企业权益。要组织团队认真学习项目合同，逐条详读合同条款，是依法开展合同管理的前提。

项目经理要懂经营。要带领团队做好经营管理控制工作，实现以技术为先导、以计划控制为手段、以综合效益为目标的精细化管理。

分包商控制。了解分包商实力，严格审核分包单位资质，做好分包单价控制，项目部尽可能选择实力好、信誉高的分包商共同合作。

材料控制。把住工程材料质量，价格要货比三家，确定合理价格是材料质量的保证。使用过程中坚持限额领料制度，做好材料损耗对比分析，杜绝浪费。