中国买手店发展现状、阻碍及策略

康博涵 张坤

中图分类号：F270    文献标识码：A

内容摘要：随着国民经济的快速发展以及人民生活水平的提高，消费者在购物时更注重商品的品质和个性化，偏爱选择符合自身需要和消费特征的商品。在此背景下，强调“个性”和“差异”的买手店迎来了发展的大好时机。近年来，国内买手店发展迅速，可谓异军突起。基于此，本文通过分析国内买手店发展现状，找出其在发展过程中面临的阻碍，并在分析和借鉴国外成功买手店案例经验的基础上，提出中国买手店行业发展的策略，以期为行业稳定发展提供参考，让买手店在未来消费升级的大商业环境下持续增长。

关键词：中国买手店   现状   案例分析   发展策略

引言

零售产业作为连接生产和消费的桥梁，在促进消费和实现商品价值方面发挥重要的作用，自改革开放以来，我国零售业发展迅速，形成了以百货、购物中心为主的多种形式零售业态共同发展的格局。随着中产阶级购买力的日益提升，消费市场结构的调整，越来越多的消费者购物需求发生变化，更愿意追求具有个性鲜明、独特性、专属性的商品，在此背景下，注重个性、时尚、差异化发展的买手店迎来了发展的大好时机，受到追求时尚人群的追捧。近年来，中国买手店发展迅猛，开店数量激增，城市分布也从北京、上海等一线城市向二三线城市扩散，成为未来购物中心的重要力量。然而，在其发展过程中也存在着一些问题与阻碍，因此，有必要在借鉴国外成功经验的基础上，为我国买手店的发展提供相应的发展策略。

中国买手店行业发展现状及阻碍

（一）中国买手店行业发展现状

1.中国买手店数量及分布情况。近年来，国内买手店异军突起，从数量看，2015年全国买手店有1636家，2017年激增至3781家，增幅超过130%。从分布来看，华东、华北等沿海地区为买手店最为集中的区域。经济发达是培育买手店的绝佳条件，活跃的购买力加速了买手店的孵化。门店区域分布沿长江流域向内陆延伸发展，西南地区异军突起。受经济制约，西北地区几乎是买手行业的“处女地”，市场机遇与挑战并存，东北地区虽发展缓慢，但呈上升趋势（姜殊宇，2018）。此外，随着一线城市市场逐渐饱以及二三线城市商业地产发展渐热，买手店也逐步扩展至二三线城市。

2.中国买手店主要经营模式。第一，按照与货品方的合作模式分类，目前国内买手店主要有两种经营模式：代理合作式买手店。以I.T集团为代表，其与品牌间的合作方式多样而灵活，I.T集团除了买断品牌商品，同时还拥有部分潮流品牌的代理权，或通过提成销售的方式售卖产品，或通过股权合资等方式与品牌建立长期合作。寄卖式买手店。作为国内一种新兴合作模式，买手店与尚未成名的设计师合作，通过售卖设计师作品赚取销售提成，其中以栋梁为主要代表。第二，按照销售渠道分类，目前国内买手店主要有两种经营模式：线下百货式买手店。即依靠专业度较高的买手个体或者买手团队去世界各地采购符合目标消费群体審美习惯、时尚偏好的品牌，并通过独家买断货品，联合其他品牌货品，判断各个零售终端店铺的销售反馈，打造独特的商品组合，以Lane Crawford为代表，集团旗下拥有近百名专业买手，为Lane Crawford在全世界范围内搜寻合适商品。线上电商式买手店。以互联网新媒体为导流平台并形成统一的审美调性，与欧美、国内各类品牌展开合作。

（二）中国传统买手店行业发展面临的阻碍

1.线上零售冲击，实体店经营压力大。随着电商的崛起，线上零售蓬勃发展，全球零售实体店受到的冲击逐渐蔓延到非标准化的时尚商品，甚至奢侈品。从目前来看，已有多家独立买手店破产或者被抛售，而时尚电商便是影响它们发展的最重要因素之一。高速发展的互联网拉近了生产者与消费者之间的距离，类似于买手、采购等中间商的生存空间无疑被挤压殆尽。而奢侈品大牌的纷纷降价也加快了买手店进入寒冬的速度。此外，相对于线上电商，传统买手实体店尤其精品买手店通常坐落于繁华地段，店铺占地面积大，租金等成本节节攀升，使其在疲于应对市场竞争之时还要应对高昂的经营成本。

2.百货式买手制发展不成熟，买手团队能力水平有限。从近些年来看，尽管买手制经营被不少传统百货企业视为转型方向，然而，买手制在国内的发展并不顺利。与国外买手制相比，我国买手制发展还很不成熟，行业内缺乏专业性的买手人才，百货多以国营为主，决策层很难向买手转变，即企业的采买、促销策略很难真正地做到围绕买手做出，所以发展买手制的机制仍相对缺乏。另一方面，买手店无论采用何种经营方式，第一要务就是确定统一的审美风格，并在风格确立后，买手店要根据客群消费习惯，采买审美风格相当的产品，因此买手团队的品牌资源与审美品鉴力至关重要。买手的审美能力、买手的品牌资源，往往决定了买手店售卖商品库存成本、库存周转，这才是买手店的核心竞争力，尤其对于部分小型买手店而言，货品方面还要强调其独家性和高端感。而就目前来看，多数买手店团队在这方面能力水平仍相对有限。

3.定位不精准，差异化经营难度较大。准确的定位是买手店成败的关键。不同于传统百货与电商平台，买手店始终服务于追求时尚、个性化的小众人群，因此精准区分目标客群并以此对买手店进行精准定位，是买手店生存的关键因素，唯有目标客群与客群需求真正存在，且商品定位符合消费者切实需求，买手店才有盈利的可能。目前国内一些买手店因为对于目标消费者不熟悉，导致买手店在产品等方面的定位与消费者的需求有较大差距，无形中拉长了买手店与市场磨合的周期，拉长了商家与买手店相互教育、相互成长的过程，也就拉长了买手店的盈利周期。此外，近年来买手店得到迅速发展的主要原因之一为在消费升级环境下，消费者的心理和消费习惯不断发生改变，个性化、差异化全新消费趋向成为推动强调“个性和差异的买手店发展的重要因素”。而随着现在买手店数量的不断增多，这种标榜差异化的优势其实也逐渐在削弱，使得差异化经营难度变大。

全球买手店成功案例分析

（一）Luisa Via Roma案例分析

Luisa Via Roma是意大利顶级奢侈时尚精品买手店。其实体旗舰店自1930年成立至今一直坐落于佛罗伦萨市中心罗马路上。作为意大利服装市场探索网络销售的先锋，LUISAVIAROMA.COM（LVR.COM）官方线上商城于1999年正式上线。线上商城出售的品牌除了那些来自名声显赫的时尚设计师外，还拥有更富有创造性的前卫设计师的作品的经销授权。在2008年，有4500000位独立访客访问了线上商城。在2012年，总共有30000000位访客访问了该线上商城。每月有大约50000位独立用户，过去三年以每年高于100%的速度递增。目前，Luisa Via Roma的线上销售是线下的20倍。总结Luisa Via Roma的成功要素，主要有：

开展线上线下全渠道发展策略。Luisa Via Roma作为最早从事线上时装贸易的奢侈品购物网站之一，于1999年开始推出官方线上商城，进行线上线下渠道的布局，让自身能面向更加广阔的消费群体。自2009年开始LUISAVIAROMA.COM（LVR.COM）便开始将社交网络作为网络宣传的策略之一，过去的四年间，其Facebook和Twitter的粉丝已发展成为一个活跃、忠诚顾客的社区。目前，Facebook已成为公司在线商店的第二大访问量来源。2011年年初Luisa Via Roma加入了中国最流行的社交媒体站点新浪微博，成就了快速而巨大的发展。其他的社交网络站点，如VKontakte等也日益成为其快速交流和关系维护的重要渠道。

不断延伸发展战略，拓展品牌种类。Luisa Via Roma除了出售服饰、鞋帽、箱包，还在2013年发布了家居系列，由意大利工艺大师完美诠释“意大利制造”的定义，高品质的工艺体现了意大利的竞争力，也是意大利最珍惜和推崇的资源和财富。而在品牌方面，Luisa Via Rom拥有总計超过600个世界品牌的服饰、鞋帽、箱包和家居精品，可以看到其品牌种类非常丰富，这为消费者提供了更多的选择。

（二）Lane Crawford案例分析

在诸多线下百货式买手店中，成立于1850年的Lane Crawford可以说是百货制买手店的鼻祖，经过100多年的不断革新，Lane Crawford在中国奢侈品行业抢占先机，如今Lane Crawford已成为大中华地区毋庸置疑其行业地位的时尚零售商。2017年底，Lane Crawford在内地店铺的高端品牌数量超过1000个，Lane Crawford连续两年实现双位数字增长。其实，Lane Crawford在2000年进入中国大陆地区时，采用的是特许经营的经营方式，这种经营方式使Lane Crawford丧失了对产品以及品牌的掌控。因此在20016年，Lane Crawford决定撤店，并选择以自主经营的方式重新开店，这让Lane Crawford拥有了完全的控制权。而除了实体店的商业业态，Lane Crawford也将电子商务平台的打造作为在中国大陆地区扩张战略的关键。2010年Lane Crawford启动了网上店铺，率先推出了女装、鞋履及配饰的售卖，实现线上业务3位数的增长后，Lane Crawford又在网上商店推出男装等其他不同品类的商品。之后Lane Crawford又于2013年、2014年分别在北京、上海、成都等内地购买力强大的地区开设了新店。总结Lane Crawford的成功要素，主要有：

“中央买手制”的采购方式，是Lane Crawford成功的核心要素。Lane Crawford Joyce拥有近百名专业买手在全世界各地搜寻适合目标客户群体的商品，因此有效地保证了至少40%的商品是只在Lane Crawford店内进行独家销售。通过买手对目标市场的未来销售情况的精准预判，以求有效提升商品的周转率、降低库存成本。同时Lane Crawford将买手个人收入与商品销售额直接挂钩，以此激励店内销售，有效降低了经营风险。

注重买手团队能力培养，有效提升买手团队时尚敏感度、商品签别能力。Lane Crawford强大的买手团队除了每年都会坐镇驻守的国际四大时装周秀场，同时也会定期拜访世界各地的showroom，采购新锐的小众设计师品牌。2013年开始，Lane Crawford店内特别设置“时尚新力量”专区，售卖包括女装、男装及生活方式产品在内的40余个新晋设计师品牌，其中包括从历届连卡佛培养独立设计师比赛中获胜的优秀设计师作品，还有从各大时装周甄选出的顶尖设计力量。值得关注的是，2013年起Lane Crawford店内推出专门售卖中国本土设计师作品“中国创造”专区。在短短3年内，该品类产品销售数量增长惊人。数据显示，2016年Lanc Crawford店内20%的销售来自亚洲品牌，这一比例预计在未来五年内将提升至50%，这不仅源于中国内地消费者对于自身时尚品味的理解愈发成熟，也源于中国设计师专业能力的大幅提升，中国设计师在剪裁、制作和审美等技艺目前已实现与本土消费者的需求产生共鸣。

（三）Colette案例分析

Colette被誉为世界上最好的买手店，是全球范围内买手店经营业态的代表，为生活方式集成店的鼻祖。现今全球范围内的买手店大多以Colette为范例，进行模仿和复制。Colette成立于1997年，由一对母女创办，当时全球化的浪潮尚未兴起，全球范围内商品流通还不如现今迅速，这为Colette创造了商机。最初，这对母女只是决定在店内开一家全天候营业的餐厅，后来慢慢地，她俩把时尚类、美妆类、艺术类、餐厅等多业态都融合到Colette店里，逐渐形成了“生活方式集合店”这样的概念。为了打入当时巴黎社交壁垒较高的“时尚圈”，她们抓住消费电子兴起的这一契机，在2001年苹果公司准备上线iPod一代时，通过主动联系苹果公司，并作为巴黎首个销售渠道，让Colette在巴黎时尚圈一炮而红。2011～2015年，Colette单店销售额的复合增长率达到8.5%，单店利润保持11.8%的增长。2016年Colette全年的销售额达到2800万欧元，而同年诸如Saint Laurent、Bulgari等资深奢侈品牌平均单店年销售额不到800万欧元。总结Colette的成功经营经验，主要有：

差异化的市场定位：区别于同期千篇一律的传统百货商店模式，“生活方式集合店”的模式让消费者体验到耳目一新的消费模式。Colette涵盖了餐饮美食、艺术设计、时尚服饰、艺术展览四大板块。店铺负一楼的休息区则汇聚了世界各地的各种饮料，一楼是杂志、音乐区，同时也售卖美妆产品、配饰、家居产品等，二楼则是独立设计师品牌、高端奢侈品牌与艺术空间结合的商业空间。Sarah Andelman曾明确表示，Colette的定位“永远保持在一个跨界的场所，一个人潮涌动的地方”。

不断拓展产品品类边界的跨界合作。坚持每周更新的Colctte还坚持“没有限制”与“不可复制”的不定期跨界合作，无论是几欧元的小物，还是上万欧元的高级成衣，均有涉猎。每当Colette推出跨界合作联名系列产品，Colette店门口总会出现连夜排队。跨界合作不仅可以帮Colette扩大品牌的受众群体，同时也可以让时尚界以外的人群对Colette有品牌认知。

中国买手店行业的发展策略

从目前来看，国内不少买手店为获得更好的发展，大多秉持不断学习、不断改进的积极态度，在借鉴国外成功买手店的营销手段、经营经验的基础上，结合自身发展情况，主动调整发展策略，并且取得了较好的发展成效，具体来看：

进行线上线下全渠道零售，纵向延伸发展战略。一般而言，线上销售可以降低运营成本、全渠道推广成本，实现短期内以较低成本提升品牌知名度与曝光度，目前买手店线上销售方式包括买手店自建网店或入驻大型买手电商平台。据统计截止2017年底，设立电子商务平台的买手店数量已超过2/3，剩下的也有一半以上的品牌正在建设网上商城。因此，进行线上线下全渠道零售，纵向延伸发展战略是顺势之举。有货YOHO就是在借鉴国外Luisa Via Roma的线上线下全渠道策略以及纵向延伸发展战略基础上，结合自身潮流文化、潮流产品的定位，打造出了以“媒体+零售+活动”为商业模式的线上线下一体化商业平台，成为目前中国大陆地区最具有影响力的潮流文化商业平台。有货YOHO通过“线下媒体+线上社区+电商平台”之间的互动，使得消费者如果在媒体或线上社区看到感兴趣的商品，可以直接在电商平台完成购买，以此提高消费者的品牌忠诚度，达成较高的销售转化率。而在不断纵向延伸的发展战略方面，有货YOHO在十多年的发展中，不断拓展业务范围，发展了包括媒体、零售、活动、地产的布局，使得YOHO建立起自己的行业话语权和竞争壁垒，成为了“潮文化”下的垄断式IP。

采取“中央买手制”，提升买手综合能力。针对目前我国百货式买手制发展不成熟的问题，则可以通过借鉴百货制买手店鼻祖Lane Crawford的经验，加以提升。可以看到Lane Crawford采取的“中央买手制”，通过由专业买手到世界各地全球采买产品，并为各个店面进行派送，同时各门店也会参与买手采买的过程，得以把握产品以及品牌的控制权，从而尽可能保证了商品的“稀缺性”与“唯一性”。因此，对于我国百货式买手店而言，借鉴Lane Crawford现有的经验，采取“中央买手制”发展模式，可以帮助传统百货转型买手制的过程中，减少不必要的问题，不仅有利于企业的平稳过渡及运营效果，还有利于转型之后对于商品“稀缺性”与“唯一性”的保证。此外，在提升买手综合能力的方面，也可以借鉴Lane Crawford培养买手团队能力的经验，例如，将买手个人收入与商品销售额直接挂钩，以有效提升买手团队时尚敏感度、商品签别能力。再如，让买手团队多参与观看国际时装周秀场，定期拜访世界各地的showroom，丰富和提升买手的经验与能力。最后，不断为设计团队注入新活力，注重新晋设计师及本土设计师的选拔和培养，利用本土设计师对当地市场的了解，从风格、审美等方面实现与本土消费者需求相契合的目的。

明确市场定位，实现差异化经营。在当前追求个性化、差异化的消费环境下，明确的市场定位和差异化经营无疑更有利于吸引消费者注意，提升市场竞争力。因此，基于Colette的成功经验，国内买手店除了差异化经营方面给予足够重视，还应该做好以下方面：一是明确市场定位。对于买手店而言，只有首先拥有一个清晰的定位，才利于自身在经营品牌、店铺落位、销售潮流商品以及店铺装潢设计风格等的选择及确定，便于消费者辨识与区分的同时，为目标群体提供与之需求相匹配的商品。二是尽可能在多品牌环境中孵化自有品牌的商业模式，这样不仅可以自行掌控包括自有品牌从设计、定价、到品牌推广等多个经营环节，还有利于差异化的经营。三是拓展品牌跨界合作，通过与全球知名IP品牌合作推出联名产品，进行不定期跨界合作等，既有利于形成差异化个性化产品，还利于品牌的宣传推广，因为消费者往往需要更多元素的刺激，才能保持对于品牌的新鲜感，同时知名IP的合作往往能带动IP粉丝的购买，不断拓展客群边界。

结论

综上所述，消费升级环境下，强调“个性”和“差异”的买手店成为市场发展新趋势。近年来，买手店在我国异军突起，发展迅速，市场潜力巨大，而同时，也存在着一定的发展问题及阻碍，实际上，相比于国外发展相对成熟的买手店，我国的买手店发展时间实际较短，经营模式尚未成熟。因此，有必要通过学习和借鉴国外成功买手店经营模式及经验，以实现行业更好发展。

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8.王成荣.零售革命背景下百货店的转型与创新[J].商业经济研究，2015（7）

康博涵（1981.1-），女，汉族，籍贯：河北省石家庄市，所在院校：石家庄信息工程职业学院电子商务系，职称：讲师，学历：研究生，學位：硕士，研究方向：网络经济、跨境电商和互联网营销。

张坤（1980.7-），女，汉族，籍贯：河北省石家庄市，所在院校：石家庄信息工程职业学院电子商务系，职称：助教，学历：大学本科，学位：硕士，研究方向：国际贸易、跨境电商方面。