从刘强东朋友圈感叹号的数量能读出什么

项也

京东给人的感觉是

除了刘强东没有别的能人

在我看来，京东是一家有战略惰性的公司。这种惰性，很大程度上源自于京东此前发展太过顺风顺水。

从2008年开始到2016年年初，京东的发展就一直颇为顺利。从3C品类的小玩家，到击败国美、苏宁等线下3C渠道巨头，再到纳斯达克成功上市，以及上市后前两年的平稳股价，一颗商业新星在刘强东的带领下冉冉升起。

告别艰苦的创业时代后，刘强东的事业和爱情都迎来了高点，性格直来直去的他，过上了人生得意须尽欢的生活。

在开年大会的演讲中，刘强东在台上意气风发、侃侃而谈。2015年、2016年年初，连续两年开年大会，他分别用“世界的京东”“新经济、新秩序”为主题，大谈公司的业绩、战略、愿景，内容很接地气，还时不时揶揄下老对手。

我印象中，这是他在开年演讲中表现最好的两次。台下的我们很受鼓舞，整场几乎掌声不断，没有冷场的时候。

那时，整个京东都沉浸在上市的成功和业绩节节高升的喜悦中，新业务也做得不错，2013年开启的京东金融项目，在2015年获得了10亿美元融资。当时包括我在内的很多京东人都觉得，京东已经具备与阿里平起平坐的实力。

谁也没有想到，危机已悄然靠近。

第一次危机出现在2016年。我印象很深，2016年第一季度开始，就明显感觉到增速慢了，年中的618大促业绩也不理想。等到全年数据出来，果不其然，2016年，京东GMV（一段时间内成交总额）增速仅为42.2%，而2015年这一数字还是84%。

这也不能全怪京东，整个电商行业在蒙眼狂奔十年之后，红利期正在过去。老对手阿里2015年开始火力全开，推出了一路向北计划，分别在超市、家电、手机三个方向进攻，直指京东。

加上B2C电商毛利并不高，多年亏损的京东在二级市场上被看衰，京东股价在2016年6月触摸了上市后的最低点，每股只有19.51美元。管理层也出现异动：两位职业经理人，熊青云和沈皓瑜相继离开京东。

其中，沈皓瑜的离开对京东的打击挺大，意味着京东职业经理人之路失败了。沈皓瑜在京东口碑不错，是京东不可多得的优秀职业经理人团队之一，从 2011年到京东开始，带领京东商城从年交易额200多亿元猛增到4500亿元。

只有元帅、没有军师，这是京东给我的感受。2014年京东上市后，刘强东宣布辞任京东商城CEO，说要全面放权，但没有人感觉到他离开，大小决策他都会参与。2016年他高调回归后，在人事架构上做了调整，京东商城的10位高管、集团的18位高管都要直接向他汇报。放权失败，变成了收权。

刘强东是一个很强势的人，说一不二，甚至有些一言堂，在京东是没有二号人物或者参谋团队的。长期以来，刘强东与京东是强绑定，刘强东等于京东。高管们因为害怕犯错误，在遇到大事时并不愿意做决策。刘强东为此还公开批评过。

刘强东重掌京东后，除了让徐雷接替熊青云、王振辉重回京东物流、聘请廖建文作为首席战略官之外，一个重要的变化是，重回创业文化。但刘强东自身不改变，不将京东松松绑，京东的战略惰性就会一直存在。

时至今日，京东给人的感觉依然是，除了刘强东之外没有别的能人。不像阿里、腾讯，除了马云、马化腾，你还能列出一串能人名单，比如阿里的蔡崇信、张勇、彭蕾、曾鸣等，腾讯的张小龙、刘炽平、任宇昕等。而京东只有刘强东，很多战略定了，也没有人能真正把这些策略落地。

刚性文化是京东的文化特点，将刘强东跟京东强绑定，没有什么柔性和回旋的空间。这在刘强东判断准确的时候，效率会非常高;当刘强东开始迷茫时，这一套系统就失灵了。

2016年以来，外部环境发生了很大变化。电商红利正在消失，阿里、亚马逊都在提前布局，阿里在电商之外，有云、支付、B2B，亚马逊有云、有数字业务。但京东依然死守着亏损的电商业务线，改变姗姗来迟。

到2017年开年大会，京东的战略短板已经暴露得更加明显。那一年，刘强东的演講主题是技术与科技。刘强东讲了未来10年可能对生活产生巨大影响的技术，比如云计算、大数据、人工智能、机器人、智能商品、基因技术等。

听完我感觉，公司有点摸不清方向，刘强东讲的是他自己都不太熟悉和了解的事情，他自己都不熟悉，下面又没人，怎么可能成功落地。

站在今天的节点上，京东依然还是一家以电商为主的公司。2013年的京东金融，2014年的拍拍网，2015年的京东到家，2016年的新通路事业部，2017年7fresh，2018年的京东拼购，几乎每一年，京东都在推出新的业务和板块。不过，新业务发展的并不顺利，拍拍网于2016年4月关停，京东到家也与达达合并，7fresh至今进展缓慢，京东拼购起量艰难……新业务探索并不通畅，而且还带来不少亏损。

京东在战略上的惰性，导致了京东今天的尴尬问题——电商之外，一无所有。

他骨子里看不起

打着假货烙印的拼多多

京东什么时候开始“迷茫”了呢？

我觉得，其实早在2017年、2018年上半年就已经能感受到了。尤其是差点追上百度市值的那次之后，京东开始进入下行通道。2017年6月，京东在股票市场上曾一度紧追百度、最小差额仅为8.3亿美元。

这种迷茫，体现在京东在竞争格局中被甩开身位。7fresh是个典型。2016-2017年的时候，马云提出新零售，刘强东针锋相对提出无界零售。而 7fresh是承载京东无界零售愿景的，不过，7fresh却在管理和战略上吃了亏。

在我的印象中，7fresh大概2017年上半年才开始筹备建设，内部一直挺着急，也给了很大期许，甚至一度要成为独立BU、与京东商城并列同级。

7fresh的早期团队里有两拨人：一波是王笑松和他代表的京东生鲜团队;另一波则是杜勇代表的线下零售队伍。王笑松自不必说，在京东干了多年，是老将了;而杜勇则是7fresh项目邀请来的职业经理人。

两人之间的分歧一开始就很大，王笑松的思路更加偏重互联网，追求小步快跑、快速迭代，并且希望在品牌方面能贴上京东的标签，借力打力;而杜勇的思路更为线下，店面上坚持完美、追求单店的模型，一开始并不愿意贴上京东的标签，而是先探索清楚模式，之后再“认亲”。

两种观点相持不下，开店的速度自然慢了下来，原本定于2017年10月份开业的7fresh首店北京亦庄大族广场店，最终一直拖到12月底才开始试营业。这比盒马在上海的首店晚了将近两年时间。思路的差异、内部沟通的不畅，以及派系斗争，让这个承载着刘强东无界零售梦想的业务，从还未出生就遭遇开门黑。

2018年年初，杜勇带领部分团队离职，7fresh早期操盘手退出项目。王笑松多次对外传递2018年要在全国开出50家门店的计划最终也流产了。

新业务探索不成，电商业务还遇到了危机，拼多多起来了。

京东内部其实很早就知道拼多多，包括我自己，2017年就体验过拼多多。不过，从我的角度来看，公司内部对于这个竞争对手并不重视。刘强东甚至在一个会议上说过，拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供应链和物流。他骨子里是看不起打着假货烙印的拼多多的。

看不起，看不懂，最终是追不上。我们只看到拼多多的假货问题，没有看到它背后消费潜力巨大的三四线市场。到了2018年年初，拼多多的流量无法忽视后，京东才匆忙上线京东拼购，只不过为时已晚。

如果说之前，京东都是想着对标阿里，想着如何做第一，挤进BAT梯队，成为BATJ;那么拼多多的强势入围，让京东不得不担心自己第二名的位置了。

总体来说，2017-2018年，公司给我的感觉是有点乱。战略不够清晰，组织架构频繁调整。总感觉是不断推翻之前的判断，没想好就开始动刀，弄得自己伤痕累累。这给很多基层员工造成不小的困扰，甚至是无所适从。

外界都没有关注到，2018年年初，京东取消了开年大会。开年大会是定方向、讲战略、传递战术的，这一年却没有开。这时候我已经隐隐觉得，京东的战略跟不上节奏了。

果不其然，这一年公司的架构调整很频繁。1月，将原集团事业部拆分成大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，让一个搞3C数码的去管时尚，闻所未闻;7月，实行轮值CEO制度，徐雷担任轮值CEO;12月，组织架構再次调整，按照业务分成前中后台。这一轮调整，徐雷坐稳了二把手位置，各个部门负责人向他汇报，此前是向刘强东汇报。

2018年，京东还出现一个大事，让我对京东的未来感到挺绝望的，就是斐讯“0元购”的事。我感觉到，为了流量和GMV，京东的很多操作已经开始变形。这个骗局想要识别是很容易的，一点不难，但京东卖了很久，很多人因此上当受骗。如果说京东是一家小公司这么做我可以理解，但京东是一家上市公司，还这么做就有问题。你是能得一时成绩，但长期看对你公司品牌形象的损伤很大，别人以后就不相信你了。

那些受骗的人后来到京东拉横幅是有道理的，人家就是冲着京东买的。这件事情让我意识到，公司在判断什么该做什么不该做时，应该靠一个完善的机制，而不是凭个人喜好，能不能给某个团队带来业绩。

只有能跟刘强东喝上酒的

才算是信得过的人

我第一次从手机里看到明尼苏达事件时，我的脑子嗡得一下，不敢相信自己的眼睛。我是通过推送的新闻看到的消息，真的难以置信，但看到外媒已经持续爆出新闻，又很难质疑。

人设崩塌了，这是我的第一感受。京东此前一直打造夫妻档故事，为京东省了不少广告费，现在这些都已经毁于一旦了。

最尴尬的是面对朋友的询问。那段时间很多朋友提到京东，就会自然而然问这个事情，谁都不敢说，我每次都是打打马虎眼糊弄过去。

同事之间更是保持莫名的默契，尤其是最终调查结果出来之前，大家都不敢在明面上讨论，甚至刻意躲开这些话题。整个公司的气氛都有点诡异，很多人开始在外面寻找机会。人心惶惶，离职的人变得越来越多。

京东离职中心成了最火热的部门，每天都有无数人在排队，高峰期时甚至要抢号，全部办完要好几个小时。而去年办离职，完全不用抢号，半个小时就能搞定。

明尼苏达事件让京东遭遇了至暗时刻，股票两天之内蒸发72亿美元，并一路走低，到2018年年底每股下探到19.2美元的最低点，相比较年初的最高点50.68美元每股，暴跌62%。最低谷时，公司市值只有278亿美元，差一点被拼多多反超。

大家情绪都不高。我以为，明尼苏达事件是公司最惨的时候，没想到这只是开始，自此以后京东几乎天天霸占着媒体头条，只不过全是负面新闻。春节之后的一系列变动，引发了社会更多、更持久的关注。高管裁员10%、三类人、996、大规模裁员、统计加班时间、取消快递员底薪等。

公司氛围明显变了。很多人都习惯了每天都能看到公司的负面消息，以及朋友们发来的“询问”。这时候，我也选择离开了京东，有更好的机会抛来了橄榄枝。

现在看算是刮骨疗伤吧，京东到了不得不变的时刻。无论是外部环境还是公司内部的管理、文化，都有着很多问题。

京东需要一场深刻的变革。有多迫切的需要？看看刘强东朋友圈里的感叹号数量就知道：4月12日，刘强东用一封包含 25个感叹号的朋友圈表达对混日子兄弟的抵制，“京东人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！混日子的人不是我的兄弟！”

草根创业出身的刘强东，身上至今还留有很多草莽的特征，这种草莽的特征很大程度上也在影响着京东的变革。

刘强东喜欢称兄道弟，在公司内部喜欢别人叫他东哥。写内部信时，他也特别喜欢使用兄弟一词，从上市到今年4月15日，刘强东总共发了9封内部信，其中兄弟一词出现57次，平均每一封信要喊6声兄弟。

这种兄弟文化，不仅体现在口头上，还体现在行动上，是不是兄弟，先干一杯再说。想要成为刘强东的兄弟，你得会喝酒。

刘强东非常喜欢喝酒，相信没有什么事情是酒解决不了的，一杯不行就再喝一杯。他一直说，喝酒是一种传递感情的方式，能增强大家之间的感情。

在京东，无酒不成席，请徐雷顶替熊青云的位置、重掌市场部时，喝酒;618前夕激励士气时，喝酒;甚至在明尼苏达出事，也是因为喝酒。不仅自己带了16瓶白酒，前后两次又点了红酒、啤酒、清酒共计32瓶。

在京东，只有能跟刘强东喝上酒的才算是信得过的人。像沈皓瑜这样的职业经理人就很难适应。反而是徐雷，跟刘强东脾气很对，时常一块喝一杯。

京东内部流行着一句话，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。刘强东经常和员工喝酒，不仅和高管喝，也和中层员工、基层员工喝。一边喝一边灌输，京东依然是一家创业公司、依然离目标非常遥远的理念。

这种管理方式挺草莽的，在创业时期用这种方法没问题，但是京东都是一家20年的公司了，管理风格还是这样一成不变，延续到现在，就有问题了。说一句不违心的话，京东从管理层的能力和素质上看，离BAT的差距还是蛮大的，还有很多功课要补。

无论如何，刮骨疗伤已经开始。尽管这一次调整，同样伴随着刘强东的回归、铁腕治理，试图重回创业和初心，有没有效果还不好说。在京东工作了这么多年，还是有感情的，希望它能挺过去有个好未来。

唯一觉得心宽的是，似乎经历过了明尼苏达事件，资本市场更加理性了。2019年，京东股票从最低点开始逐渐上涨，虽然离最高点还很远，不过起码已经扭转颓势了。

（本文作者为在京东工作多年的一位离职员工）