商业航天的发展逻辑和路径选择

+刘雨霏（航天加工程技术研究院常务副院长） 沈淮

从2015年开启破冰之旅，商业航天在短短五年的时间里，已然形成重塑整个中国航天业态的浪潮。

然而，经过萌芽期的喧嚣和激情后，步入发展期的中国商业航天在面对市场、模式、机制、动力、路径这些深层次问题时，却显现出一些方向的迷茫和思路的困顿。

这些迷茫与困顿最为典型的体现就是，近两年来，中国商业航天的“存废之争”和“路径之辨”一直不绝于耳。前者在于有论者质疑中国商业航天在现阶段发展的合理性和可行性。后者则表现在有相当一部分人认为比较符合国情的商业航天发展途径就是将传统航天企业转为市场化的商业航天企业，民营航天企业作为市场补充者存在，商业航天发展的主体依然蒙上了浓厚的行政色彩。

在实践中，尽管商业航天发展迅猛，但依然不能掩盖市场开拓乏力、盈利模式不清的症结，导致可持续发展的前景并不明朗。

为什么会出现这样的迷茫和困顿？笔者认为，其根源在于我们对于商业航天的理解和把握依然囿于传统航天发展的框架和思维模式中，而没有真正从商业逻辑出发建构商业航天发展的顶层设计思路，故而无法建立以消费市场为核心的发展路径。

因此，我们有必要厘清一些基本问题，从而准确把握当前中国商业航天的发展逻辑。

商业航天的困境实质上是市场的困境

“存废之争”折射出中国商业航天目前所处的某种困境，其核心在于，航天业的消费级需求十分有限，至今没有纯民营的正在盈利的商业航天企业。事实上，商业航天企业目前所面对的几个市场，前景也并不看好，难以支撑商业航天可持续发展。

首先，商业火箭公司的前途是不乐观的，尽管卫星计划发射数量可观，但未来有多少能够真正发射，存在相当大的争议。而且大多数企业并不拥有核心竞争力，难以在国内外市场中争取到生存空间。

在商业卫星运营方面，现有的在轨卫星都还没有用好。现在天上有两百多颗中国的卫星，但除了北斗系统以外，其他卫星所发挥的经济效益和社会效益都是相当有限的。在通信领域，中国卫星通信集团有限公司至今也没能够建立起直接面向普通消费者的商业模式。正在建设中的两个低轨卫星通信星座也没有把这个模式打通。

至于遥感卫星，目前国内有三个高分辨率遥感卫星运营单位，长光卫星、四维图新，以及国防科工局的高分辨率对地观测卫星专项工程办公室。实际上，这些卫星每天都拍摄回来海量的高分辨率图像，图片质量相当好，但得到的利用却微乎其微。

事实上，传统航天与商业航天最本质的区别，就在于前者以产品为终点，后者以市场为终点。而当前中国商业航天虽然拥有商业之名，但在实际运作中遵循的依然是以产品为核心的传统航天模式。

也就是说，国内的商业航天，无论发射服务、卫星制造、卫星运营还是消费服务，都还没有找到一种可以持续大规模盈利的商业模式。其中的症结，不在于产品的生产环节，而在于产品的市场环节。就此而言，商业航天的困境实质上是市场的困境。

完美逻辑下的致命缺陷

那么，这样的困境是什么原因造成的？

我们先来梳理一下目前中国商业航天发展的一般逻辑和进程：发射服务——卫星制造——卫星运营——消费服务，这样的次序在传统航天科研生产的思路下是很正常的：先解决进入空间的问题，再解决把什么东西送入空间的问题，然后保证卫星能长期稳定在轨运行，最后才是怎么用的问题。解决了技术和产品问题才能谈得上应用，看起来很完美的逻辑。

然而，正是这样的思路导致了目前商业航天的困境。因为这个看起来完美的逻辑中存在着致命的缺陷，那就是对商业和市场的本质把握并不准确。

所谓商业，首先就是要解决谁买单的问题。没有客流的商家怎么开得下去呢？商业航天也是一样的道理，没人买单，就谈不上商业，而只剩下航天了。传统航天可以不看市场和客户的脸色，由国家托底，但商业航天如果离开市场和客户，就名存而实亡了。

那么，市场和客户在哪？

在全球商业航天的版图中，卫星通信广播是市场化和商业化程度最高的一个板块。而在这个板块当中，占比例最高的就是直接针对消费者的卫星电视直播服务。在近几年的航天产业产值统计当中，卫星电视直播服务所占的比例都超过了80%。另外一项服务也正在异军突起，那就是用高通量卫星直接向消费者提供宽带上网的服务。

这也正是商业航天市场的本质特点，在商业航天的业务链条中，越是“接地气”，越接近终端用户，越接近普通民众的业务收入越高。

因此，可以说，商业航天的市场主体是由大众消费构成的，商业航天发展的逻辑起点是大众消费服务的供给，并以此倒推产业链条的构架和产业发展的进程。

或许有人会说，政府市场也是市场，而且从目前来看是商业航天首要市场。政府的订单看起来确实很大，迄今为止也确实养活了整个行业。但用商业的眼光来看，政府市场终究不具有大众消费市场的本质属性。餐饮如此，汽车如此，通信如此，互联网服务更是如此，商业航天也终将会发现，政府市场并不能支撑其长期可持续发展。

就拿屡屡斩获NASA订单的马斯克来说，他每年也只能承揽到十次左右发射服务，每次的发射服务费用大概只有5500万到6000万美元。而他为NASA发射货运飞船的合同金额，每一次签约也不过几亿美元，而且要分摊到好几年中。换言之，马斯克在商业航天市场上通过传统航天业务赚到的钱并不算太多。正因为如此，马斯克一再强调“多星球物种”这样的理念。只有星际旅行常态化，空间运输服务消费市场才能打开。他的火箭和飞船才能得到大量的订单。

因此，火箭发射和卫星运营等传统航天业务能不能赚钱，并不是商业航天发展的本质问题，仅仅拥有火箭或者拥有卫星并不能成为商业航天的必要条件。只有找到服务于大众的消费市场，才能奠定商业航天发展的基础。

所以，消费市场才是商业航天能够繁荣起来的决定性因素。缺乏消费服务意识，消费市场没有打开，是国内商业航天没能发展起来的本质原因。

三种预测：思路决定出路

当然，从现有的航天产业，发展到一个以消费服务为基础的、繁荣的商业航天，实现起来并不容易。如果我们不拿出正确的思路和方法，不投入足够的资源来应对，甚至可能遭遇全行业失败。中国的卫星电视直播产业就是前车之鉴。

在这里，我们对商业航天的进程有乐观、谨慎乐观和悲观三种预测。

先说悲观的预测。就是中国的商业航天一直不能够找到通向大众消费市场的渠道，维持小打小闹和查漏补缺的局面，最终耗尽资源，整个产业偃旗息鼓。中国的航天业还是依靠国企支撑，商业航天无从谈起。商业航天相关的消费产品或者服务，只能向国际市场、向外国企业寻求解决方案。

再说谨慎乐观的预测。就是中国的民营商业航天发展不起来，而是以国企为基础构建商业航天的框架。国有企业在强大国有资本的支撑下，建立起全产业链运行模式，市场有发展，技术有进步，但是在国际市场上缺乏竞争力，只能依靠壁垒在国内市场上生存。

最后说乐观的预测。在全行业和产业资本的积极支持和配合下，建立起一个繁荣的、国有企业和民营企业共同发展的产业生态。国有企业主要提供大型复杂的系统、高技术难度的核心器件和基础设施，民营企业主要提供灵活的商业模式和直接面向消费者的产品与服务。就像今天的互联网产业一样，国有电信公司、BAT、大量专业公司、线下企业、金融机构、快递企业共同合作，为消费者服务。在技术上共同谋求创新，在不同的领域推进技术进步。在商业上，大家建立合理的分工与竞争关系。产业生态中的每一个环节都能得到充分的投资，也能够为投资人提供合理的回报。整个产业不断向外溢出优秀的人才、技术和资本，并且走向国际市场，成为一支具有国际竞争力的商业航天力量。

怎么样才能实现最乐观的预测？最重要的问题还是转变思路。

传统航天企业，以及目前大多数新兴的商业航天企业，习惯于为政府或军方订单服务，用户和供应商都十分单一，主要关心的是技术指标能不能实现。然而，当我们把商业航天的关注点放在大众消费市场时，要面对的就不是一个客户，而是十几亿甚至几十亿客户。这些客户往往并不知道自己想要什么，也并不清楚商业航天能够为他们提供什么。面对这样的市场，最重要的是产品与服务的创造性开发，达成供需双方的对接。正如在苹果手机出现以前，多数人对手机的各种服务功能是满意的，但在苹果手机出现后，移动互联网的需求就被迅速而猛烈的激发出来，并催生出新的生产和生活方式，而传统手机产业则遭遇降维打击，消失殆尽。

因此，我们可以从这样一个方向来改变思维方式，那就是从建立新的生产和生活方式这个层面来理解和把握商业航天——可以通过商业航天提供哪些技术服务和资源实现大众消费方式的变革？又有哪些变革是商业航天靠自己的力量做不到的，应该从哪些其他行业来获得合作与资源？当我们完成这一系列思考之后，如同以移动互联网为核心变革人们的生产与生活方式，我们或许也能以航天业为核心搭建起一个人类未来生活方式的综合模型。用这个模型来指导商业航天的创业创新乃至技术开发，才是有方向、有意义、有价值的。这也正是“新航天时代”的本质涵义。

传统航天企业的价值与机会

前面谈到的三种预测，在一定意义上正是对中国商业航天“路径之辨”的一种解答。在这三种预测中，传统航天企业都发挥着不可替代的作用，具有强大的生命力。这也意味着传统航天企业在商业航天时代大有作为。正如马斯克崛起了，但波音、空客、洛马、泰雷斯-阿莱尼亚这些宇航巨头的地位依然不可动摇，即使业务领域狭窄、经营不善的劳拉空间公司，也有足够的资源来谋求转型，并且有希望起死回生。

正如我们在最乐观的预测中所描绘的，商业航天发展的最佳路径是由国有传统航天企业与新兴民营航天企业共同构成产业生态，承担不同的分工，产生不同的作用，并形成良性互动。基于此，我们有必要对传统航天企业在商业航天时代的价值和意义做进一步审视。

传统航天企业的最大价值是在商业航天时代支撑大局。在产业繁荣的时候，传统航天企业需要为行业提供基本的产能和关键产品；在产业萧条的时候，传统航天企业要保护产业生态，让行业能够渡过艰难时刻。有传统企业在，就有行业在。

那么，传统航天企业面临着哪些机会呢？

首先是继续作为大型或者尖端产品的供应商，不断提高技术水平和供应能力。这些能力是国家数十年来，持续投入海量资源培育起来的，很大程度上是不可替代的。其中不但包括大型航天器总体，也包括一些高水平元器件。

其次是参与真正的商业航天经营，传统航天企业对于航天系统的制造、发射和运营，有着完善的技术保障体系。传统航天企业参与系统运营，是有技术优势的。

最后是航天技术二次应用。航天部门多年来承担着各种各样的国家任务、军队任务。国家投资所形成的关键技术，知识产权汗牛充栋。在跨行业的很多领域中所面临的技术问题、技术困难，解决起来难度并不大。而且很多宇航上使用的先进技术，完全可以开辟出全新的消费服务市场。

商业航天时代，传统航天企业怎么做

首先是知己知彼。在商业航天市场上传统航天企业的定位是什么，打算参与创建哪一个产业生态圈。是航天技术二次应用？还是天基信息服务？抑或是星际运输？主要竞争对手是谁？拥有什么样的优势又面临怎样的劣势？

在传统的航天体制下，航天企业的定位是国家确定的。非常清晰，非常明确，不容质疑。但是在商业航天的环境下，定位就需要企业自己去寻找。而且商业概念下的定位，并不仅仅在于专业技术上的分工，更在于这个企业在产业生态中，起的是什么作用，这个产业生态要针对的是什么样的消费群体？

接下来是制定一个合理的发展战略。在一段时期内，企业打算为什么样的客户群体提供什么服务？为行业做出什么样的颠覆性贡献？为人类生活和社会形态的改变作出哪些推动？

这个发展战略一定要尽可能的量化，对于市场份额，对于利润指标要非常精确的设想。

第三是要勇敢参与国际竞争。在高技术领域方面，勇敢参与国际竞争并且有所成就的企业是不少的。例如航天科技集团五院的东方红四号平台在国际市场上已经是一支不可忽视的力量了。2018年五院通信卫星事业部拿到的卫星合同，比劳拉空间公司还要多。

参与国际市场竞争不仅仅是去赚钱，更重要的是打造一个适合商业竞争环境的企业运营模式。这在很多参与国际大型宇航和武器装备贸易的企业那里已经形成了共识。即使是一些发展中国家客户也会提出非常严格的产品和服务需求，充分满足和实现这些需求，企业就可以上一个台阶。这个过程可能是很痛苦的，甚至会觉得受到了刁难。但是把这个过程走完，就会发现这种刁难和苛刻，都是有道理的。

最后，也是最重要的，就是一定要做自己最擅长的事情。

传统航天企业是整个行业最基础的产品提供者之一，也是高科技和高端制造业结合最为紧密的领域。无论火箭还是卫星，都需要这些基础性的元器件和零部件。过去，中国航天业在美国不遗余力的封锁和打压下依靠自主研发和创新摆脱了受制于人的局面，这一点在当前的国际态势下具有更深远的意义和价值。众所周知，目前在芯片问题上我们受到美国的严重打压，可以想见，在其他高科技和高端制造业领域包括各种各样的零部件也会面临同样的封锁与打压，而传统航天企业作为高端零部件供应商，完全有资格也有能力，进行技术的二次转移，在整个高端制造业的具体细分市场上发挥领军作用，特别是在消费领域起到引领关键技术攻关和研发的作用。

因此，并不是所有的传统航天企业都要去考虑商业发射市场或者是商业卫星运营市场该怎么开拓的问题，对于大多数企业来说，这不是强项，更不是核心竞争力所在。我们一定要做自己最擅长的事情。比如做好中国商业航天的英特尔，做好中国商业航天的SKF，为中国商业航天提供坚强而有力的心脏。这样的心脏不仅仅跳动在火箭和卫星上，也会跳动在消费者的用户终端上，跳动在每一个人的手机里。这样的心脏要具有国际竞争力，要能把ITAR变成一纸空文。要能够大批量的生产，提供给几十家、几百家乃至上千家企业，十几亿乃至几十亿人使用，价格要便宜到每个企业都能买得起，人人都能用的起。只有这样，中国的商业航天才能具有可持续发展的动力，并最终成为改变人们生存状态和生活方式的“新航天时代”的最有力的推动者。