北京轨道交通企业人力资源管理措施

文/王晓军 曹玮 庞紫倩

北京地铁科技发展有限公司（地铁科技公司）成立至今，以现代企业人力资源管理理论为基础，通过建立健全先进的人力资源保障机制，打造专业人才队伍，激发员工潜能，力争成为行业领先、国内一流的轨道交通领域高新技术服务商。目前公司的主营业务包括AFC系统维保服务、工程项目实施、信息化技术服务以及地铁系统综合维修服务。

图1 地铁科技公司人员结构

截止至2018年上半年，公司的人员结构如图1，公司人员主要由管理人员、专业技术人员、生产操作人员构成。为了充分调动各类员工的工作积极性，公司采用战略人力资源管理方式、方法进行人力资源管理工作，取得了显著成效，为解决轨道交通设备运维企业存在的人力资源管理问题提出了系统化的建议。

战略人力资源管理方法在工作中的实践

在中国经济快速发展的时代，市场化竞争导致人力资源供需结构失衡、核心人才竞争加剧，企业的可持续发展离不开优秀人才的支持，对员工的管理变得尤为重要。地铁科技公司以战略人力资源管理1理论为基础，建立了适应企业自身发展特点的人力资源管理机制，在招聘、绩效、培训等方面进行了管理创新。

高效的招聘及管理制度

人力资源配置、管理及评估的规范化。建立规范化的任职资格管理体系是人力资源各项工作开展的基础，创新适合公司业务需求的人员任职资格管理模式，构建各岗位胜任力模型，可有效提高员工的履职能力，在帮助员工提升个人能力的同时，更好的为企业发展服务。目前公司根据已建立的岗位胜任力模型进行人力资源配置、管理及评估工作。

搭建岗位胜任力模型。公司组织各部门搭建岗位胜任力素质模型，分析重点岗位及专业人才需求，为后续人员配置、人才招聘提供科学的依据。同时，对各部门现有人员专业能力和素质要求进行评估，为员工提出有针对性的个人培养发展建议。

•建立了完善的岗位胜任力模型和岗位胜任标准，可为专业人才招聘提供依据，确保新招聘的人员能够切实满足岗位需求。

•明确了实际在岗人员是否满足岗位说明书中要求的各项能力和基本素质，有针对性的提升在岗员工的专业技能意识，刺激员工积极参加相关专业的学习和考试。

•通过对现有人员专业能力和基本素质的梳理、分析，根据各部门提出的培训需求制定了专项培训方案，不仅促进了员工个人发展，还提高实际工作效率。在确保员工完成本职工作的同时，提供多方面发展的学习机会，实现了企业发展与员工发展的双赢局面。

技术人才队伍的专项建设。人才是企业发展最重要的资源，企业能否更好的发展主要取决于对人才的利用和人才队伍的建设，降低人员流失率也能有效地控制企业成本2。加强专业技术人才队伍的建设是保障企业长期发展的重要因素，大力开发专业技术人才资源是企业长期的重点工作之一，可为企业的可持续发展打下夯实基础。

建立以激励员工进取为目的的聘任制度。“提高维修精度，降低维修成本”是公司的战略目标之一，公司重视专业人才队伍的建设，与各个部门进行充分沟通，建立了以《专业技术职务资格聘任管理办法》和《特需专家聘任管理办法》为依据的聘任管理体系，将聘任与薪酬挂钩，激励员工不断提升个人能力水平。

•将聘任与薪酬、绩效挂钩，正向激励员工努力钻研专业知识，提升业务水平和能力，积极参加岗位相关的职称考试和职业资格考试，树立良好的个人发展意识。截止至2018年上半年，公司管理岗位新取得高级职称2人，中级职称14人，初级职称14人，加快了公司专业人才队伍的建设。

•建立了动态管理的专业技术资格职务聘任模式，在已取得专业技术资格职务任职资格的人员中择优聘任，内部竞争机制在激励员工不断提升自身水平的同时，也促进了整体工作效能的提升。

基层工区建设及人员的选拔。目前公司维修岗人员占比70%以上，加强基层人员选拔及工区建设可进一步增强基层管理水平，加强维修工作质量、提升班组人员整体工作效率。

建立规范的基层管理岗位聘任机制。公司重视基层管理岗位的选拔和聘任，根据岗位胜任力素质模型，重新建立基层管理岗位选拔机制，将竞聘规范化、流程化，通过笔试、面试的竞聘方式进行选拔，以考察竞聘者的专业知识水平和综合管理能力。公司于2017年3月，对已在岗的基层管理人员进行重新竞聘上岗工作，通过笔试和面试考察竞聘者的专业能力及综合素质，并针对竞聘者普遍缺乏管理经验和管理能力的问题制定专项培训方案，提升了基层人员的整体管理水平和业务水平，为公司发展提供保障。

•重新竞聘上岗可以重新评估已在岗的基层管理人员是否符合岗位任职标准，同时给公司提供了更多发掘有潜力人才的机会，打破原有的“终身制”聘用模式，促进部门内部良性竞争。

•基层管理岗的竞聘工作给基层员工提供了更多晋升的机会，正向激励员工不断提升个人能力，促进公司整体业务水平的发展，提高维修工作效率和效果。

•基于管理能力提升的专项培训使基层管理人员有意识的进行班组建设方面的思考，加强了成员间的沟通，促进了班组整体建设、提升了工作效率。

以正向激励为核心的绩效考核体系

完善绩效考核制度，正面引导员工的工作态度及效果。绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，公司已建立并在逐步完善贴合公司实际的绩效考核管理机制，在客观反映员工表现的同时，促进员工个人发展，不断提升个人水平。

建立、修订贴合实际的月度、年度绩效考核机制。结合关键绩效指标法及360度绩效考评法实施绩效考核措施，给予其相应的激励及公正待遇，并作为相关的人力资源调整、任免、奖惩、培训及薪酬制定的客观依据。激励员工在完成工作目标的同时不断提升个人能力，促进个人与企业双提升。

设定绩效考核指标和绩效工资，与薪酬、晋升、培训等员工切身利益挂钩，考核指标与工作紧密结合，强化绩效考核意识，能够有效提高员工执行效率，并对员工工作中存在的不足及时提出改进的要求。

结合业务发展的多元化激励措施。从现代企业人力资源管理的实践来看，薪酬激励仍然是现阶段最重要、最有效的激励手段，员工对薪酬的满意程度会直接影响员工个人绩效和企业目标的实现3。此外，精神激励可为员工带来满足感、成就感和荣誉感，从而潜移默化地促使员工自我约束、自我激励。公司在物质奖励的基础上增加精神奖励，使员工对公司产生归属感。

加强员工正向激励，提高主观能动性。公司采用薪酬奖励为主，精神奖励为辅的多元化激励方式，为增强企业向心力和凝聚力，培养员工的集体荣誉感，激励先进、鞭策后进，激励员工不断进取，以提升维修工作质量和服务质量为导向，形成人人争先的良好工作氛围。目前公司设立了特殊奖励制度，主要分为总经理奖励基金和业务奖励用于激励对公司发展做出贡献的有关个人或集体。针对维修项目部和机关部室设置不同的奖励方式，具体方式如下：

•针对降故障专项工作、标准化机房整治等阶段性重点工作特设立专项绩效奖励基金，并根据每月实施结果进行绩效奖励。

•针对项目部和支援保障部制定“百名优秀员工”评优和“季度管理评优”实施细则，并对项目部提报的评优人员进行全面检查。

•根据执行情况，制定“百名优秀员工”评选补充规定。除物质奖励外，增加荣誉奖励，颁发“百名优秀员工”奖章，并增加奖励与退出机制，与员工基础工资挂钩。

•评选优秀员工，在获得奖金奖励的同时获得“科技之星”称号，并召开表彰大会，为其他员工树立优秀榜样。

•总经理奖励基金项目具体包括科技创新奖、管理创新奖、市场开拓奖、安全贡献奖、优秀个人/集体奖、特别贡献奖；业务奖励包括业务部门奖励和职能部门奖励。

公司通过实施多元化的绩效考核和激励方法，充分调动了员工的工作积极性，并取得了显著成效。2017年度开始启动“降故障”专项整治活动，取得了较好的成果，故障指标下降明显。为了进一步提升设备维护质量，2018年增加了“百名优秀员工”和“季度管理评优”评选活动，在控制故障件数和故障延时的同时，对基层员工起到了正向激励的效果，截止至2018年上半年，故障件数比历史同期下降44.95%，故障延时比同期下降59.25%，设备可靠度及有效投诉率等考核要求均优于集团下达的指标。

在评优过程中，可通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢，促进企业与员工的共同成长。绩效考核机制可以促使各项目部根据指标完成情况进行深入分析，发现员工日常工作中存在的不足和技能短板，以提升员工技能水平，提升工作效率为目的，提出培训需求。

图2 AFC上表故障数

图3 AFC上表故障延时

针对公司不同部门设置多种奖励项目，涵盖了管理方面及业务方面，鼓励改革创新，激励公司业务部门对公司发展做出贡献。

贴合岗位实际工作内容的有效培训。公司重视员工的培训与开发，通过建立贴合岗位实际的工作内容、考核一体化体系鼓励员工不断学习和自我发展。

评聘分开的动态管理模式。按照评聘分开、公平竞争的原则，公司对生产岗位员工采用动态管理的模式，制定《生产岗位技能等级管理办法》，对具备相应资格的员工根据其实际业绩及能力，按照规定比例优中选优予以聘用，打破技能等级终身制，真实建立起培训与考核为一体的激励机制。同时，规范各技能等级应掌握的标准内容与范围，与专业部室制定《生产操作人员岗位标准》，为员工技能等级划分、员工培训、自主学习等提供指导。

•公司生产岗位员工最初以拥有初级技能等级为主，经过一年的培训和取证工作，中级工和高级工的比例大幅提升，各专业、各等级取证通过率达到80%以上。

表1 技能等级信息统计

•复证考试形式包括笔试和实操考试，可定期检验员工的真实水平是否符合已取得的技能等级水平，督促员工不断夯实基础，提升个人知识水平和技能水平。

•建立电子化理论考试模式，可有效规范考试流程，并降低考试成本，提高考试效率。

•完善的实操案例库可为技能等级合理分配提供科学的依据，增强技能等级考试的实际操作性，能够更为准确的了解到生产岗位员工的实际操作水平，为专项培训方案的制定提供基础。

创新的综合维修业务用工模式

机场线综合维修模式使维修人力资源能够被更合理的利用，充分发挥自身一岗多能的特点，减少现有模式跨专业重复工作的情况，以提高维修效率，降低维修成本，同时促进员工多方面的发展。

建立多专业综合维修工区。根据实际运行情况，建立四个专业值检分离的模式，实行四班倒，每个班组人员以工区主任所辖专业为主，同时分配其他专业的人员共同作业，将各专业人员进行一定的融合，使得各专业人员在日常工作中有机会接触到其他专业的工作，逐步扩大业务范围，提升综合维修能力。

•通过班组内各专业人员的融合，增加员工学习不同专业的机会，按照“综合维修”的指导思想安排员工接触多专业的维修工作，减少不同专业间的重复工作情况，对建立高效的综合维修模式进行不断探索，同时力争为企业节约人员成本。

•根据综合维修模式制定全新的绩效考核管理办法，逐步实现“按劳按绩分配”，强化“多学多劳多得”的思想，正向激励员工不断学习多专业的维修知识，提高自身业务水平，掌握多专业技能，促进生产效率的提高。

•制定多专业的培训方案，逐步建立起综合维修模式下各层级岗位的培训体系，鼓励项目部所有人员努力学习多专业维修的相关业务内容，为综合维修模式的发展和完善提供支持。同时建立起配套的技能等级取证、复证管理体系，给员工提供明确的技能晋升发展道路。

•多专业维修的储备人员需要具有较高的专业技能和基本素质，能够较快适应多专业维修模式，发挥一岗多能的特点，为综合维修模式的快速发展提供更多的可能性，同时降低人工成本。

通过分析地铁科技公司三年来人力资源管理方面采取的举措及取得的效果可知，以战略人力资源管理理论为基础下的人力资源管理方式有效的促进了员工个人能力的提升，并建立了良好的企业内部竞争环境，加快了公司整体业务的发展及维修工作水平的提升，对轨道交通设备运维企业的人力资源管理具有重要的借鉴意义。