江西分宜：县级融媒体中心 设中的问题及思路探讨

□ 文/李建艳 胡 冰

内容提要 2016年以来，分宜县实现了机构、人员、平台、技术、管理和产业的多元融合，探索出了一条县级传统媒体和新兴媒体融合发展的新路。但在打造新闻+政务+服务上，拓宽县级融媒体“信息传播”和“公共服务”双融合功能上面临诸多瓶颈，形势逼人，亟待升级破解。本文从技术、平台、人员、产业等全媒体生态系统的构建，做强做大县级融媒体中心提出建设性意见。

融合发展是当今媒体发展的新趋势。媒体融合怎么走，往哪里走？面对中央提出的全新课题，媒体融合从上至下迅速推进，并获得政策、资金的大力支持。不少媒体在融合发展方面取得了可喜成绩，积累了宝贵经验。江西省从2016年开始试点推进县级融媒体中心建设，目前，80个县区已建成了融媒体中心，正在实质性向融合发展前进，媒体融合进入了快车道。

一、江西分宜的融合实践

县级融媒体中心融合发展的第一步是媒体融合。

机构融合先行。分宜县以原县广播电视台为主体，将县属的广播、电视、内部机关报、两微一端、政府网整合为一，成立县委直属正科级全额拨款社会公益类事业单位分宜县融媒体中心，归口县委宣传部管理。在级别和编制数量上都做了加法，配强配齐融媒体中心领导班子，融媒体中心领导班子由原来的一个副科，升格为“两正三副”，其中主任、总编各1名，副主任3名（2名兼任副总编）。下设“两室三部”，即总编室、办公室和新闻采访部、编辑制作部、技术部。另组建一家独立核算、自主经营、自收自支的文化传媒公司负责产业运营。

实行薪酬改革。制定出台全媒体考核评价和薪酬分配制度，建立以岗位责任与业绩为依据的薪酬分配制度，实行“基础工资+绩效工资+绩效奖励”的分配模式，实现了由员工身份管理向岗位管理的转变。统一采取“采编发数量 +优稿数+网上供稿数量+阅读点击量”为主的考核指标核算绩效，打破编内人员和编外人员的身份差别，用一把尺子量人才、评业绩，做到“同岗同责、同工同酬、优劳优酬”。

人员转型升级。为打通宣传思想文化工作“最后一公里”问题，分宜县融媒体中心派出16名记者编辑深入到12个乡镇（园区、办）的157个行政村（社区），担任乡村宣传员，每个人负责一个乡镇所有行政村的新闻宣传、社会宣传、理论宣讲、信息收集及融媒体的运营发展等工作，真正实现了县、乡、村三级全面融合，让党委政府与最基层实现了互通互联，一定程度上解决了基层群众人在下头、人在外头与干部、机构在上头的“两头”矛盾。

拓展多种经营。除媒体广告、联办栏目、承办活动一些传统经营方式之外，还涉足文化产业，设计施工一些文化院墙改造、设施改造等工程，并计划参与投资发展潜力好的项目，比如文化教育培训、景观设计施工等，走多元化经营、综合性开发的产业发展之路。年经营收入是以前单纯的广播电视收入的10倍，实现了社会效益和经济效益的双赢，为媒体融合向纵深发展提供了有力的资金保障。

□ 分宜县融媒体中心编前会。

第二步是功能融合，分宜县与江西日报社合作，建成了一个集新闻采编与运营管理的指挥中枢和中控平台系统于一体的“中央厨房”，可调控中心所属媒体，做到移动采编，信息“一次采集”；云上编辑，新闻“多样生成”；省市县联动，渠道“多元传播”，高效、协作实现新闻产品的采集、制作与发布。这只是新闻生产的1.0版本，县级融媒体中心要具备“信息传播”和“公共服务”功能，为牢牢守住地方意识形态主阵地，传播地方社情民意，甚至在推进基层执政能力建设和社会治理创新等方面提供服务，还需在现有基础上进行升级改造，全面建设融媒体2.0升级 版。

二、融合进程中凸显的问题

2018年全国宣传思想工作会后，各地县级融媒体中心如雨后春笋，密集揭牌，一场关于创新和下沉的改革正加速推进，但是并非一融解千愁，只有清醒地认识到现阶段存在的问题和不足，才能避免资源浪费、低效和自欺欺人的假融合。

一是技术互联不通。受投入和技术限制，现有“中央厨房”平台只能兼容两微一端，无法完全打通报纸、广播电视与新媒体之间互通的技术瓶颈，图片、音视频素材存储空间有限。本地新闻客户端虽已开通问政、旅游、教育等民生功能，但真正能为群众办事、网络问政和生活消费等公共服务、民生事项的接入在技术和外联上还存在诸多困难，急需升级改造。

二是平台传播不力。融媒体中心旗下所有媒体均为县内官方信息发布主流媒体，但在下载安装、覆盖面和产品活力等方面都缺乏有效手段，知晓度不高、互动性少，定位也不够精准，尚未形成一个有足够影响力的县域公共传播平台。

三是高端人才奇缺。融媒体在内容生产上要求人员掌握多种技能，采写编、摄影摄像航拍、图片处理、动漫制作、数据可视化等一专多能。但实际上，县级融媒体中心对优秀技术人才和复合型人才吸引力有限，自主生产优质原创内容、现象级作品和爆款产品的高端人才奇缺。

四是产业资金不足。媒体融合后产业经营平台扩大，业务空间更广，创收比之前单一的广告收入一般呈现增长之势，但要上升到资本运作的阶段还存在困难，一些大型项目的承接有心无力，发展后劲受到制约。

三、媒体融合的下半场：打造全媒体生态系统

当前，媒体融合已进入第五个年头，正由渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合转向系统、服务生态融合的大开大合，朝着更加纵深方向推进。互联网下半场的特征是全数字化、全产业链、全运营化和全行为化。媒体融合的“下半场”应该重点打造全媒体生态系统，延展价值链。

一是以技术为突破，生产优质内容。随着4K和5G技术的日渐成熟，可以为更高层次的媒体融合、更通畅的技术融合并带动内容创新和深层次的文化融合创造了可能。人工智能、数据分析、物联网等新技术要充分运用到媒体融合事业中，抢占5G风口。各县融媒体中心应与互联网企业触网合作，对平台加大技术投入，升级“中央厨房”，连通现有媒体之间互为流量导入，促进各种报道资源充分共享、各种媒体互联互通、各种服务互相支撑；启动融媒体数据库建设，满足海量信息入库；加快高清制播能力建设，尽早实现高清电视频道落地；加大融媒产品采制，推出一批H5（移动端多媒体）、短视频、VR（虚拟现实）等新型融媒体产品，改变现有传播手段与呈现方式，让党的创新理论飞入寻常百姓家，吸引县域年轻受众。

□ 分宜县融媒体记者利用多种方式增强“四力”。

二是以用户为中心，提供公共服务。将县级融媒体中心主推的新闻客户端定义为本地真正意义上的唯一综合信息服务平台，打通县内可以连接的其他政务和部门分客户端，既连接县委和县政府各级组织各个部门的电子政务，又引入县内各类企事业单位的服务终端，如本地电子政务、问政、智慧医疗、智慧旅游、水电气缴费、社区服务、求职就业、掌上查询等事项，群众通过客户端可以办理或查询所需的事项，让它成为群众办事只跑一次、政府回应诉求的有力帮手，做到“一端在手，天下全有”，真正起到中介和桥梁的作用。

三是以人才为基础，壮大宣传阵地。管理上实行开放式、扁平化管理，使县融媒体工作人员能够紧密联系、多向互动、灵活组合、协同运作，减少人力成本。同时，拓宽引才渠道，与上级部门、周边区县、互联网公司等加强沟通合作，通过刚性、柔性、购买服务等多种方式引进各类人才。把过去的“师带徒”制度升级为“导师制”，从管理、考核、激励、评价等机制上，引导鼓励优秀人才脱颖而出，形成稳定的工作队伍。加大各级通讯员和社会宣传力量培育力度，开展多种形式的跟班学习和宣传合作，给予灵活的激励政策，形成上下互动的宣传“一盘棋”格 局。

四是以产业为扶持，完善造血功能。在运行机制上一方面可以考虑设立县融媒体建设专项资金，保证融媒体中心运转的基本开支，使其运营无后顾之忧，能专心于内容生产。另一方面，在坚持采编经营两分开的基础上增强“造血”功能，做大做强所属的文化传媒公司，鼓励其同等参与市场竞争，可以适当在项目、资金、政策上予以倾斜，特别是可以将一些县属文化场地和闲置的楼院有偿交给公司运营，注入有效资产，增强融资实力，将其打造成涵盖广告宣传、影视制作、活动承办、媒体网络、文化产业、娱乐服务等大型集团公司，使融媒体中心所有资源、影响力、公信力等通过市场化运营实现价值变现，提高整体实力。

改革创新永远在路上。县级媒体融合不是目的，转型才是根本。衡量媒体融合的标准也并不是看融了多少个平台，整合了多少人，而是在于真正优质的内容生产是否常态化、体制机制流程是否持续流畅、平台终端的传播力是否处于当地的主导地位、技术支撑、人员复合转型、产业经营是否持续有效。只有上层不松懈，中层不懈怠，底层不失望，县级融媒体中心的生态系统才能真正行稳致远。