国际项目管理的核心理念研究

李小龙

【摘要】在国际工程中，项目管理工作是一个重中之重，因其受到诸多因素的影响，在当下国际项目管理工作中，或多或少还存在一些问题。本文分析了国际项目管理工作的常见问题，总结国际项目管理的要求，探讨了国际项目管理的核心理念，并归纳了相关注意事项。

【关键词】国际项目 核心理念 管理 问题 注意事项

在全球经济一体化背景下，各个国家、地区之间的项目投资变得日益紧密，国际项目工程开展的如火如荼。纵观现阶段的国际项目来看，呈现出投资模式多元、投资主体增加的趋势。因此对项目管理工作的要求也越来越高。为了满足国际项目管理工作的要求，本文基于笔者自身的看法为出发点，分析国际项目管理工作中涉及的几个核心理念。

一、国际项目管理工作的常见问题

在我国海外项目投资的初期阶段，特别是在刚刚开展海外项目时，曾经出现过如计划缺乏重点、工作杂乱无章、工作流程不够清晰等一系列问题。导致原本很好的项目经济效益大打折扣。究其根本原因，主要表现在两个方面：一方面，对国际项目管理要求和模式不够了解，缺乏具备专业的知识和项目管理经验人才;另一方面，沿用传统管理模式，管理人员对国际项目管理的职责、范围、目标不够熟悉，无法控制好国际项目的关键流程的关键点，忽视了各个工作之间的逻辑关系。

二、国际项目管理的要求

国际项目管理工作涉及的内容很多，需要在特定的条件和资源下，对各类资源进行合理调配，提前预估出风险的发生，降低管理成本，实现既定项目目标。要做好国际项目管理工作，需要制定详细的项目计划，并根据目标的要求来制定实施组织，严格按照相关流程来开展工作，全程做好控制活动。国际项目管理涉及多个国家，每个国家的风土人情、人文地理都大相径庭，为了确保国际项目管理工作的顺利推进，需要从管理制度、管理模式等多方着手，明确员工的工作职责，要求他们严格按照制度来开展工作，提高工作效率和工作质量，实现既定目标。

三、国际项目管理的核心理念研究

（一）制定明确管理目标

项目管理是以项目为对象的系统的管理方法，是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现目标的组织安排和管理办法。“凡事预则立不预则废”，国际项目工程也不例外。在国际项目管理工作中，管理目标分为长期管理目标、中期管理目标两方面。科学的项目管理目标需要兼顾长期、中期目标的要求，在长期目标方面，可以应用净现值NPV与收益率IRR法，中期目标则需要根据产量、经营指标、市场份额等内容来进行考核。

（二）明确项目管理策略

在国际项目管理工作的几个核心理念中，除了管理目标之外，另一个重点内容便是管理策略，管理策略需要综合考虑到各类客观条件可能给项目管理工作造成的影响，综合各类情况，制定管理方案。要知道，目标、策略的制定和选择，两者是相互影响、互成结果的，在项目管理策略上，需要统筹全局，寻求动态平衡，方可达到最佳的效果。

（三）项目管理资源协调

项目管理资源是确保国际项目管理工作顺利实施的各项人力、技术、设备资源，资源有正面、负面两类，负面资源的存在会增加项目成本，影响计划进度的顺利执行。

（四）项目管理风险管控

在国际项目管理工作中，风险是普遍存在的，并且存在于任何一个环节，在项目管理过程中，虽然要对风险进行全程把控。目前各国际大型公司都针对风险制定了完善的管理机制，在风险的管理方面，也实施分层管理模式。不同的国际项目，在实施过程中，往往会遇到不同的风险，因此，需要对当地实际情况，做到防患于未然，最大限度减轻风险对于国际项目管理工作的影响。

（五）管理计划的执行

在项目管理方案设计完毕后，需要严格根据方案要求来执行计划，计划是方案的客观呈现，综合考虑了各类影响因素。项目管理计划是促进各项工作开展的保障，在执行方面，需要从合同控制、资源锁定、管理工具应用、项目过程管理、控制风险把控、项目偏差纠正等方面来开展。

四、国际项目管理的常见模式借鉴

在多年的发展中，為了适应各类工程的要求，国际项目管理也衍生出多种模式，代表性的有如下几类。

（一）DBB模式

DBB模式就是设计招标建造模式，是当前国际项目管理工作中的常见模式。该种模式强调分阶段的实施方式，在具体的应用活动中，包括分项直接承包、总施工总包两类，前者即根据项目实施要求来划分专业和批次，与承包商确定合同关系;总包就是将施工任务发包至各个承包单位，在法律许可的情况下进行分包。

（二）DB模式

在DB模式中，业主承包商之间是对立关系，招标时，业主选择好承包商，双方之间是合作关系，各自行使权利与义务。DB模式是当前各个国家使用时间最长的一种模式，管理理论已经非常成熟，但是，该种模式费用偏高、建设周期较长，容易出现变更问题，会增加成本，拖延进度。

（三）CM模式

CM模式与DBB模式差别不大，但是，引入了经验丰富的CM单位，CM单位能够充当业主代理的角色，可以提高工程项目的可施工性，优化施工效率，节约施工时间，业主能够对整个项目进行控制，但是CM模式也有缺陷，协调难度较高。

（四）PM模式

PM模式就是项目管理模式，是由PM公司、业主之间来签订签订协议，授权PM公司进行过程管理，在决策时，需要针对项目作出可行性分析，制定投资决策，在项目的实施过程中，PM公司负责各项工作。在PM模式中，业主会明确具体的管理职责和委托范围，这种模式能够提高管理水平，节约建造和投资成本，但是，在服务上容易出现偏差，对考核工作的要求较高，评价困难也较大。

五、国际项目管理的重点

（一）过程管理

在国际项目管理中，商务与投资决策过程管理是一个需要重点关注的内容，在上述两项内容中，涉及股东、项目两个层面。股东决策机构包括董事会、发改委、国资委、专业公司等;项目层面则包括股东会、董事会、市场委员会、技术委员会、融资委员会、商务委员会等等。在过程中管理工作中，需要对各个项目层面的决策支持，制定明确的清晰界限。此外，还要加强工程进度计划的重视程度，杜绝中国传统的计划管理模式，项目进度管理是指在项目实施过程中，对设计、采购、施工等各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，安排合理、搭接有序，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

（二）重大工程的管理

在国际项目管理工作中，重大工程管理也是一个重点内容。在这一方面，国际上制定了统一的惯例和方法，专业性强，周期广，程序复杂。从石油国际项目工程的情况来看，重大工程的投资占比超过了60‰在工作中需要重点关注。重大工程涉及的风险因素也更多，施工周期长，需要将其纳入关键管理环节。在重大工程管理上，还要重点关注对于分包商沟通的沟通问题，考虑到很多与国内不同的因素，各类资源的限制。国内分包商人员离家时间长了，工作情绪需要调整;一些国内常用的管理手段，在这里只能通过沟通来解决，因此，需要结合海外工程的特殊性，建立相应的会议制度、项总结报告制度、工程联系单制度等。

在具体管理过程中，要创新控制方法，应用现代化的控制理念和控制模式，发挥出管理工作的社会效益和经济效益。如，可以对各类资源进行优化配置，明确管理目标、项目质量、项目完成时间、项目所需资源等等，提高控制工作的精准度。在具体操作过程中，应用现代化的技术水平来解决项目中可能出现的种种问题，及时改正已经发生的问题。此外，还要高度重视管理理念的创新，革新相关人员的管理思想和理念，树立起正确的价值观念，做好协调和组织工作，正确处理好各方关系，从安全、质量上把关。

（三）投资方利益的协调

国际项目管理工作需要协调好各方利益。具体需要从投资策略、技术策略、合同管理、办公地点设置、股东派员等方面进行优化管理，保障各位股东的利益。同时，制定重点工程策略，设计最优方案，确定关键节点和路径，抓住投资者利益点，让理念更好的为实践提供指导，提高国际项目管理工作的质量和成效。

六、结语

国际项目是一个系统化的工程，要确保能够成功实现项目目标，需要制定完善的管理制度，应用科学的价值优化技术，合理把控各个环节，控制好工程进度和预算费用，降低风险的发生率，确保国际项目的目标能够顺利实现。