地市级媒体融合的探索与思考

近两年来，滨州传媒集团结合媒体发展的形势，结合地市级媒体的特点及滨州当地市情，在媒体融合方面做了一些探索。

一、滨州传媒集团从媒体相加到相融的十年探索历程

作为总量庞大、引领当地舆论导向、传播地方党委政府声音的地市级媒体， 尽管早在十年前就做了一些媒体整合的尝试， 但从整体的政策上，中央并没有明确而具体的指导。从牡丹江传媒的尝试， 到成都传媒集团和红河传媒的铩羽，以及最近辽宁地市级传媒的五种融合方式， 地市级媒体融合的尝试从来就没有停止过。

滨州传媒集团是继牡丹江传媒、成都传媒、红河传媒、 佛山传媒后的全国第五家地方全媒体集团，成立于 2008年，将滨州当地的《滨州日报》、滨州电视台、滨州人民广播电台、《鲁北晚报》等主流媒体融合到一起， 并且率先改制为国有文化企业，从体制机制上为以后的媒体融合扫清了障碍。

运行到2018年，已经是第十个年头。十年前的整合， 滨州传媒集团集纸质媒体和视听媒体以及网络媒体、移动端媒体为一身，在国内是为数不多的全媒体传媒集团。 在当时移动互联网尚未崛起， 传统媒体影响力如日中天的形势下，受制于观念理念、局部利益，各媒体没有实现从相加到相融， 造成许多弊端和藩篱。 在生存压力和经济指标考核下，各媒体多部门重复创收加大了内耗；在以媒体为单位的发展模式下，硬件资源和新媒体资源重复投资，低档次重复建设，影响到传媒集团的整体发展。

从2017年开始，响应中央的号召，滨州传媒集团深化融合改革，把滨州电视台和鲁北晚报社及滨州传媒网、户外传媒及所属新媒体进行深度跨媒体融合，成立集报台网微端屏六大发布渠道，融电视台和晚报社 280 多名久经历练的采编、经营、制作、技术精英为一体的融媒体中心。从发展战略、观念理念、组织架构、盈利模式等方面实施创新，开始了从相加到相融的媒体融合改革，以转变方式，增强活力，调动积极性，重塑主流媒体的影响力。

新成立的融媒体中心，不再是原先纸媒、电视、新媒体的物理捏合，而是人员合一、机构合一，在组织架构上实现了一体化发展，在新闻业务上实现了一次采集、多元生成，报台网微端屏多渠道发布的“中央厨房”模式。 在盈利模式上，确立了巩固原有的广告经营，开拓新的文化产业的可持续盈利模式。为全面深度融合确立了框架，打好了基础。 具体来讲做了以下四个方面的探索：

（一）初步确立了分合有度的采编经营指挥体系

2017年，融媒体中心成立五大板块，在确保原有的媒体平台能够发挥各自优势保证媒体特性的前提下，将各报台的相近功能部门全部合并。2018年，在2017年融合的基础上，根据发展态势和运行中出现的问题，又作了调整。以人性化、科学化、集约化为指导思想，以板块为管理单元，围绕板块配置资源，实现责任到人，集约化管理，进一步打通策采编制播发等业务环节，推动报台网微端屏等平台互通共融。 将业务相近、关联度强的部室配属相应板块，设立综合保障、时政新闻、民生新闻、党建服务、政务服务、文化产业、新媒体、技术支持等板块，以板块作为责任单元，配置人力资源和媒体资源。各板块以融媒体中心管理层成员为责任人，统筹调度板块内部制度建设、平台建设、内容采编、经营创收、人员管理、业务考核等各项事务。各内容经营板块或全局性工作成立协调委员会，定期研究工作中出现的问题，强化各部室、各平台之间的业务联系，为以后媒体间的深度融合以及新闻产品策采编制播发奠定了基础，也为融媒体“中央厨房”的运作在组织架构上得以初步实现。

（二）实现了机构人员的“你中有我， 合而为一”，为媒体融合在平台发布运营和组织架构上铺平了道路

融媒体成立之初，首先变原来的媒体机构为媒体平台，滨州电视台、《鲁北晚报》、滨州传媒网、滨州户外传媒只保留呼号，不再保留建制和下属部室，形成“报台网微端屏”六大发布平台原先的部室和人员全部按照新的运行机制进行重组。 以人性化管理、网格化布局、公益性宣传、产业化经营、行业化分工为指导思想。 以“中央厨房”为运作平台和理念，由全媒体向融媒体推进。原先各媒体282 名员工重组为综合保障、编辑策划、新闻服务、政务服务、文化产业等板块 40个部室，实现了新闻采编和经营的分离，并创设文化产业部室，大力发展会展、培训、演艺等核心层文化产业。从组织架构上确立了各部室和全体人员都是融媒体的部室和人员，不管是晚报人员还是电视台人员，都可以利用报台网微端屏六大发布平台来发布新闻，组织运营和经营。 文图、视频、网络端、移动端传播从理论上要求所有人员打破媒体界限， 向全媒体运营人才精英人才转化。

（三）实行采编经营分开，确立新闻生产和新闻服务的主体和独立地位，确保方向不偏离

滨州传媒集团作为具有喉舌功能和产业经营的主流媒体集群，党委政府的喉舌功能和社会的守望职能，是党委和政府赋予我们的政治使命，也是传媒集团最大的传播力、引导力、公信力、影响力以及权威性的来源。 在深度融合的进程中， 媒体的这项基础性功能必须加强必须做好做优。 滨州传媒集团这两年的融合中，专门设置了非经营性部室，配置了一半的人力资源，从薪酬分配上杜绝后顾之忧，就是让专业的人做专业的事，把最基础最根本的新闻内容产品做好做优。

（四）在巩固传统的广告经营模式基础上，积极探索涵养新的盈利模式

从盈利模式来看， 传统的以媒体机构为单位，靠单一广告经营为支撑，单一媒体发布为终端的发展模式、盈利模式， 受制于传统媒体影响力的日益衰退而难以为继，立足用户和客户，以政务服务、工商服务、社会服务等精准细分服务为出发点，以多媒体矩阵整合营销，以会展、演艺、教育培训、影视制作等文化产业以及电子商务等新兴行业为增长极的新型发展模式正在更多的媒体尝试中成为转型融合的着力点。

滨州传媒集团融媒体中心成立以来， 确立了以政务服务为着力点，文化产业为增长点，电子商务、智慧城市服务为潜在发展点的盈利模式转型之路，以确保媒体融合的成功。首先成立了六大政务服务部室，依托报台网微端屏六大发布平台，按照通用的分工模式，把有关社会经济运行的市政府所有部委局办全部纳入六大政务服务部室的服务对象， 实行对口服务，贴身服务，精准服务，确保无缝隙覆盖；其次成立了教育培训、节庆会展、专题片制作、文体活动、艺术品交易、书画创作等文化产业部室以及电商公司，大力发展会展、培训、演艺、文化地产等核心层文化产业。

二、地市级媒体融合要从体现党对意识形态的领导这一高度加强顶层设计，确保在融合的过程中，党的领导和党的意志贯彻不变形不走样

（一）要收紧舆论出口，在地市级这一地域形成垄断，这样才能强化党委政府传播渠道的强势

如今，在地市一级，已经形成了党报集团和广电集团两大主流传播阵地， 在如今的态势之下，报纸和广电的经营不断下滑，延续几十年的报纸广电两种业态分营的局面是否还应该延续下去，而且随着技术的进步，在视频成为传播的最高级形态面前，如何顺应科技的发展和受众注意力的变迁，整合报纸和广电两种传播业态，劲往一处使，力往一起用，形成传播强势和舆论传播高地，抢占有利位置和声势，显得尤为重要。

从滨州传媒集团的实践来看，十年的整合，实现了媒体的相加，但这种相加并没有“一加一大于二”，反而造成了重复建设、小而全等发展弊病，整合的优势没有体现出来，一起发声、叠加发声的强势没有发挥出来。 在一定情况下，制约了集团的影响力和政治地位。

因此，在实现晚报和广电融合的基础上，应该汲取经验，强化管理，进一步实现对党报和电台的融合，实现发声的统一有力、人力资源的统筹兼顾、传播平台的大而强。 这需要更高层次在各种资源的整合上，做强顶层设计，实现一个出口发声。

（二）从党委政府的角度，要加强对自媒体的管理

按照中央的要求，首先确保时政新闻和其他新闻发布的资格准入，确保主流媒体的信息渠道来源的垄断。对擅自发布、无证采集传播新闻的自媒体要敢于亮剑。要对主流媒体、自媒体和网络媒体统一标准，站在同一起跑线，而不是彼宽此严。其次， 要严格主流媒体新闻宣传和经营创收的严格分离，从政策和资金上支持两分开，防止主流舆论被金主绑架现象，确保舆论姓“党”不姓“钱”。

新闻宣传和经营创收两分开，是中央一直强调的从业准则， 也是确保舆论党性原则不走样的基础。近年来，传统媒体尤其是地方媒体，在新媒体冲击和经济下行走势冲击下，办报办台的经济基础逐渐削弱，人心日趋涣散，专业主义日渐解构，冲击到党的新闻传播力量和力度。

因此从整体架构上，借媒体融合的形势，实施改革，贯彻落实这一原则，摒弃从业者的趋利倾向，确保新闻传播的专业优势，应该是媒体融合中必须坚持的原则之一。

在滨州传媒集团融媒体实践中，我们旗帜鲜明提出了新闻宣传和经营创收两分开的原则，从组织架构和个人收入上，确保新闻从业者的主体主流地位。

在融合实践中，我们专门设置了非经营性部室，配置了一半的人力资源，从薪酬分配上杜绝后顾之忧，就是要他们心无旁骛专心致志把我们的内容产品做好做优。

（三）在融合中，党组织与工作运行机构要相互统一，避免两张皮

媒体融合，是强化党的声音，而不是削弱党的领导。从组织架构上确保这两项使命不被弱化，是主流媒体融合中必须坚持的原则。媒体融合打破了原有传统媒体的组织架构和生产流程， 原来的党组织架构应该随着新的组织架构的重构而重建，要按着新的形式设立各级党组织，确保党的领导在组织上不被削弱。有这样业务组织和党的组织的同构，业务领导和党的领导的统一，能够发挥党员的积极带头作用和党的政治引领作用，让政治先进性和业务专业性统一在同一组织架构中，让党的工作和建设有了依托，也让业务的落实有了党员和党组织的确保落实。 只有如此，党的建设和业务建设才能相得益彰，实现有机统一相互促进，党的领导才能凭借组织的力量得以贯彻落实。

三、地市级媒体融合的核心和难点是传统媒体与传统媒体之间的融合

（一）官本位思想严重

传统媒体机构一建立，就是按照政府机关的架构而组建的，几十年的发展和新陈代谢，积累下很多的机关病， 并不符合事业单位和企业组织的自身性质。 尽管一些先进的地市经过多年的媒体事业化管理企业化运行， 已经建立起符合媒体自身性质的人力资源机制和媒体运作架构， 但大部分的地市还是沿袭着以往的运行机制和用人机制。机关化的管理造成了“能上不能下，能进不能出”的用人格局。给下一步的媒体深度融合带来了人事安排的困局。在融媒体中心的融合实践中，安排原有的各级干部成为谋篇布局的首要问题和改革的维稳前提。

（二）重建组织架构是一个很大的挑战

媒体融合，观念理念的统一，组织架构的重建，采编流程的再造，盈利模式的变革，都是绕不过去的坎。而最最重要的是组织架构的重建。搭个什么样的架子，决定着努力方向。在融合的过程中，尤其是传统媒体的相互融合，不同的媒体业态、媒体架构，经过多少年的运作，形成了符合媒体形态的运作规律， 塑造了各自不同的单位文化，也固化了很多人的组织和流程角色。十年几十年的熏陶和流水线运作， 也让很多人的专业职能符合原先媒介形态的要求，稍有变化，各种水土不服或能力欠缺暴露无遗。

（三）融合过程中的利益受损者形成的阻力如何破解

一方面，组织架构的重组，采编经营两分开等融媒措施，势必会造成一部分人既得利益和潜在利益的受损。比如原来的新闻业务人员原来允许做经营，就有自己固定的客户和政策允许的广告提成，一旦划为新闻内容生产者，不允许再从事经营，一些潜在利益就会消失。不理解，有怨气，甚至会成为融合过程中的消极因素。

另一方面，一些能力不足的人在优化组合中容易被闲置，有下岗之虞。这些消极乃至不安定因素如何破解，影响融合进程的顺利与否以及胜败。

在滨州传媒集团融媒体实践中，一是从收入上，融媒体中心所有员工， 执行集团总部同等人员的工资和绩效标准。 除去部分经费自理部室，由中心保障基本工资，让大家无后顾之忧，全力投入到采、编、制、经营及保障工作中去。 提高经营创收的提成百分点，鼓励经营创收一线的部分人员靠创新先富起来。 二是在组织架构和人员配置上，尽量考虑尊重现实，让每一个人都能找到适合自己的位置。 现有的中层竞聘落选后，其工资标准仍按原级别执行，不让一个人下岗。三是实行双向选择。部室中层正职靠本事凭能力竞聘产生，庸者下，能者上，与分管领导、部室副职和员工双向选择组合产生，不搞“拉郎配”，尽最大可能给部室尤其是部室正职最大的施政空间。

近两年的融合实践中，传媒集团融媒体中心没有让一个人下岗，也没有让一个中层降职，相反全体员工的薪酬标准还有不同程度的提高，部分善于经营者 2017年年底还拿到了相对较高的总体收入。近两年的融合， 三百人的团队，在新的组织架构中迸发出蓬勃发展的活力。

四、地市级媒体融合需要坚守的方向和注意的问题

（一）必须坚持互联网思维，以中央厨房的模式和移动优先的策略，推动传统媒体融合整合基础上的互联网化思路

传统媒体的互联网化是媒体融合的路径和选择。在这个过程中，我们必须坚持互联网思维，在坚持政治性原则不动摇前提下，做好内容产品，打造好平台和渠道，注重用户体验，扩大流量和影响力。还有就是以中央厨房的理念和模式整合现有的发布平台和发布渠道，从理念和硬件建设上落实“一次采集，多元生产，多渠道多平台传播”。 通过新媒体，扩散传统媒体的内容优势，转移传统媒体的品牌资源、人才资源和社会资源。

（二）重视技术导向

媒体融合的核心是人的融合，而硬件和技术的导引，是人融合提升的前提。要以技术为先导，提升内容制作水平，平台渠道发布能力。要进一步从硬件建设和技术进步，来促进思想和业务的变革创新。

（三）克服官本位思想

不管是事业单位企业化管理还是完全企业化运作也好，媒体都不再是机关。媒体单位要建立起现代企业的运作机制，借鉴科层制管理模式，但也要建立企业的激励机制和用人机制，破除官本位思想， 形成干事创业你追我赶的创业氛围。

（四）再造以文化产业为突破点的盈利新模式

媒体作为相对成熟的文化产业，政治属性不变的前提下，产业属性也是内在的要求，融合的目标不是让政府包养，而是在产业的发展中找到自我发展的造血机制。在这个过程中盈利模式的转变和升级换代， 是媒体融合是否成功的价值体现。改变目前以传统的广告经营为着力点的盈利模式，打造以文化产业为主的可持续发展的盈利运作模式，也是媒体融合能否成功的试金石。

滨州传媒集团融媒体中心成立以来，确立了以政务服务为着力点，文化产业为增长点，电子商务、智慧城市服务为潜在发展点的盈利模式转型之路，以确保媒体融合的成功。 成立了六大政务服务部室，做好政务服务；其次成立了教育培训、节庆会展、专题片制作、文体活动、艺术品交易、书画创作等文化产业部室以及电商公司，大力发展会展、培训、演艺、文化地产等核心层文化产业。还打算借力互联网优势打造端口，介入大数据、智慧城市、电子商务、社群经济等互联网经济。为单一的广告盈利模式向以传统广告经营、现代文化产业等并驾齐驱的盈利模式转变。 要适时发展传媒创意产业园、文化地产、传媒小镇，以乡村振兴、文化产业、养老产业发展为契机，打造文化产业园区和传媒小镇。以市级媒体的政府资源优势，发展上述产业，实现迅速转型。

总而言之，地市级媒体作为承上启下重要的宣传工具和社会治理工具，面大量广，不同的经济发展水平，不同的文化底蕴，不同的管理运作模式造就了千差万别的局面。在融合的过程中，如何按照中央的总体部署， 结合自己的实际，一步步探索摸索，找寻出属于自己的一条独特融合道路，至关重要。