基于高校部门职责的绩效考核体系构建

陈敏娜 苏曼虹

[摘 要] 部门绩效考核在实现高校战略目标中起着举足轻重的作用。部门绩效考核体系构建要遵循学校特点，全面分析部门职责，将学校的整体目标与部门的日常工作联系起来，提取KPI指标，合理而有效地进行资源配置，促进战略目标实现，提升学校综合实力。

[关 键 词] 部门职责；关键指标；部门考核

[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2019）01-0220-02

当前高校绩效考核从注重个人绩效向部门绩效转变，在价值层面上意味着从效率、个人业绩的关注转为对责任、目标、质量的追求。但这种价值的实现必须有具体实施机制为载体。部门绩效考核体系构建就是将学校的远景规划转化为日常工作的具体目标，将学校的整体目标与部门的日常工作联系起来，提升高校管理的效率，取得最有效的办学成果。

一、高校绩效考核的现状

当前在教育国际化视野下，在一流校建设、高水平院校建设等任务的驱动下，高职院校亟须激发团队协作，提升资源效用。当前高校绩效考核存在以下几个方面的问题。

（一）考核指标未涵盖学校战略目标

考核指标未涵盖学校的重大工作任务，没有将教师的个人发展和学校的可持续发展紧密结合起来，从而影响实现学校的总目标。

（二）考核指标未体现学校部门职责

考核指标未充分考虑部门业务的特点，与部门职责联系不紧密，不能引导个体有效地履行岗位职责，促进部门履职。

（三）关键考核指标设置不科学

关键考核指标内容的设置未充分考虑高校的规律和特点，权重未充分考虑学校不同时期的工作重点。

（四）偏重结果考核，忽视过程考核

考核往往是对考核数据的事后收集，考虑的都是“秋后算账”的事情，忽视在管理过程中发现问题、改进工作。

二、基于部门职责的绩效考核体系的构建思路

有学者指出：“高等教育评价的核心问题是评价制度的建设与评价指标体系的构建。”在构建基于岗位职责的高校部门绩效考核体系时要坚持以下原则。

1.考核指标具有导向性。指标与学校的发展战略和工作目标紧密结合，充分考虑学校各阶段中心工作的完成情况。

2.考核指标具有系统性。三级指标从属二级和一级指标范围，又是二级指标的具体体现，二级和三级指标的具体要求与学校重大建设方案要求、评估验收指标相适应。

3.考核指标具有科学性。全面分析部门职责范围，指标观测点选择适当，比例设置科学。

4.考核指标具有可比性。指标考虑教学部门和非教学部门的工作职能和特点，区分全日制教学部和非全日制教学部门，考核指标具体。

5.考核细则具有可操作性。注重过程考核与日常工作部门职责、年度考核要求相结合。操作流程清楚，确保公平。绩效考核不仅仅要为管理决策者提供考核结果，更为重要的是能及时发现问题，纠正偏差，促进目标达成，考核管理贯穿于始终。

部门绩效考核指标设计需要从四个方面着手：（1）理清部门职责和任务，将部门职责和工作任务相结合。（2）甄别关键业务。在部门的业务中，有常规业务和非常规业务。（3）明确工作目标和要求。（4）提取KPI指标。通过KPI指标体系的建立，把学校的总战略目标和工作计划通过自上而下的层层分解落实为部门和个人的具体工作目标，将学校战略转化为内部过程和活动，从而确保学校战略的实现。通过KPI可以落实学校的战略任务重点，传递学校的价值导向，有效地激励教职工，促进团队士气提升，提高工作效率。

三、基于部门职责的绩效考核体系实践探索

部门绩效考核指标体系分为三大类，每类都包含三级指标体系。

（一）三类部门的职责分析

根据部门业务性质的不同，三类包括教学部门（有全日制学生）类、教学部门（无全日制学生）类、非教学部门（管理、教辅部门）类。

教学部门主要根据学校发展的规划和要求进行教育教学的规划，组织教学、课程建设和改革、科研和教研，开展学生管理和培养，确保教学质量和学生安全等任务。非教学部门从管理职能方面，围绕学校的战略规划，落实各项任务，强调将服务作为非教学部门的首要职能，通过为师生提供优质的服务，为教师开展教学和科研工作服务，搭建工作平台，完善机制，规范管理。

（二）KPI指标设置

三级指标体系包括一级指标、二级指标和三级指标。

1.指标内容

考核指标体系的界定有三个层次：一级指标与学校的战略目标相关，包括业务质量、服务质量、执行效果三项，根据学校的临时性任务的完成情况增设加减分项目。二级指标主要是与部门的工作职责范围紧密结合，如教学部门考核指标包括教学、科研、队伍建设、工作改进与创新、集体项目和临时任务等指标。有全日制学生的教学部门还增加了学生管理和招生就业两项指标。三级指标是对二级指标承担的阶段性重点任务及工作要求的细化，是考核各项工作任务的观测点。

2.指标权重

有关指标权重的确定方法很多，传统的主观赋权法是决策者或专家根据各项工作目标的重要程度，结合自身的知识经验合理地确定各类指标的排序。层次分析法是一种决策方法，它将与决策有关的元素分解成目标、准则等不同层次，在此基础上再进行定性和定量分析。通过对各指标重要程度的两两对比，以科学的方法来配置各类指标的相应权重。通过对部门职责的分解，构建与决策有关的目标和标准，依次进行排序。

3.考核评价主体

业务指标来自于工作过程中的数据结果，而服务质量和执行效果两类指标属于定性指标，需要有评价主体。服务质量的二级指标3项，包括部门协作情况、服务对象满意度、党代表与“双代会”代表评价。执行效果包括执行力和业绩效果。

部门协作情况评价由绩效考核办公室牵头组织各部门互评。服务对象满意度由人事处牵头组织部门代表对非教学部门进行评价，由学校质量办组织学生和督导员等对教学部门进行评价。党代表与“双代会”代表评价由质量办牵头组织相关人员进行测评。执行效果由校领导依据党委、行政工作计划和分管领导的部署安排，从执行力和业绩成效等方面进行考核。

四、部门绩效考核的风险和突破

（一）指标局限性的风险

尽管部门绩效考核指标较多，但依然不能覆盖所有的部门职责，考核不可避免会有盲点。指标体系应根据政策环境变化、学校工作计划调整，结合操作过程的经验，适度微调和更新。

（二）指标非客观性的风险

非教学部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，部分工作业绩难以用数字来衡量。要从管理上入手，理清非教學部门职责范围，核定清楚部门编制，明确个人岗位职责，为部门考核实施奠定基础。

（三）评价过程中出现公平性的风险

部门指标评价中，需要党代表、双代会代表、部门代表、考核专家等参与评价过程。评价过程中可能会由于个人受主观因素干扰，影响考核公平性。建议建立“四公开”制度，在操作中做到政策公开、标准公开、程序公开、结果公开。

（四）繁琐的考核程序影响正常业务工作的风险

职能部门在指标设置时就把日常工作要求、项目任务验收标准融入三级指标的观测点中。搭建信息数据的平台，规范业务工作，数据每日更新，实时查看。只有将考核贯穿至管理的整个过程才能切实引导个体的行为，及时发现问题并及时调整，最终实现学校的战略目标。

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编辑 武慧慧