C公司国际化核心人才培训分析研究

刘蕊

摘要：根据C公司国际化核心人才培养需要，选取不同岗位、职级、海外工作年限和地区的员工，调查了解C公司现有国际化培训情况、培训收益和培训需求，重点基于不同员工能力提升需要，有针对性地提出培训建议，提升培训效果，为C公司国际化人才培训培养提供支撑。

一、调查研究的背景及目的

国际化人才培养是C公司“十三五”人才发展规划的重点人才工程之一，是打造国际一流能源公司的重要保障。按照人才发展规划要求，到2020年，C公司要选拔、培养一批国际化领军人才和国际化核心人才。根据这一目标任务，C公司针对国际化核心人才开展了专项培训。为使培训更有针对性、实效性和前瞻性，努力培养具有公司特色、国际化视野、能肩负国内外事业重任的国际化核心人才队伍，针对国际化核心人才培训，C公司组织开展了问卷调研。全方位调查了解国际化核心人才培训现状、问题及需求，突出分析了人才能力提升需求，提出了培训意见和建议，为高质量培养国际化核心人才夯实基础。

二、调查方案

（一）调查对象。C公司国际化核心人才。共有239人参与调查，涵盖了C公司不同岗位、职级、海外工作年限和地区的员工，具有较强的代表性和普遍性。按员工类别划分，国际化人才管理人员57人，外派高管5人，外派中层35人，外派一般人员131人，赴海外交流人员11人。按岗位类别划分，经营管理岗位人员123人，专业技术岗位人员105人，操作技能岗位人员11人。按岗位职级划分，高层管理人员及以上7人，中层管理人员86人，普通技术、管理人员144人。按海外工作年限划分，1年以内的70人，1至3年的58人，3至5年的44人，5年以上的63人。

（二）调查方法。网络调查。针对C公司国际化人才特点及培训现状设计调查问卷，通过办公邮箱发放调查问卷，开展调查。

（三）调查实施。

1.设计调查问卷。针对C公司培训形式、培训内容、培训效果等方面开展调查，问卷共设计33题，封闭式设计，要求調查对象根据实际情况在各题所列的选项中选择一项或者多项，作为回答。

2.调查时间。2018年3月1日至2018年5月30日。

3.预调查。为了检验本次调研方案的可行性及问卷设计的信度和效度，在正式调研之前，先通过发放问卷来初步检验调研对象、调研单位的准确性，然后针对调研过程中出现的各类问题及回收问卷中存在的质量问题，对问卷进行修改与完善，确保问卷的信度和效度。

三、C 公司国际化培训总体情况

（一）培训现状。调查显示，当前，C公司开展的国际化培训，主要采取自行组织方式进行的占50%，部分参加公司总部选调培训的占30%，两者占比近80%，少部分参加社会化公开课方式进行，占比11%。具体到不同人员，职级越高、海外工作年限越长，参加培训的机会越多，培训方式主要是自行组织和参加公司总部选调培训，占比80%以上。经营管理、专业技术岗位、外派中层及以下、海外年限5年以内的，培训形式相对多元，如采取参加社会化公开课方式进行培训，占比将近20%。层级较低的操作岗位人员，参加培训机会相对少。不同地区的人员培训，主要采取自行组织和参加由公司总部选调的方式进行培训，其中自行组织方式占大多数。

（二）培训收益。调查显示，C公司开展的国际化培训，员工最有收益的，依次为英语、当地文化及民俗、公司海外业务相关制度、国际专业技术或业务培训、当地政治、政策及法律知识，英语、当地文化及民俗收益相对明显。对于不同层级、岗位、海外工作年限及区域人员的培训，收益情况总体上趋于相同。有所不同的是，对于层级相对较高、海外工作年限较长的经营管理和专业骨干人员，因海外经验、知识机构相对完备，对于英语等基础技能培训需求相对趋缓，收益不再显著，对于国际同行培训对标等管理层面上的培训，收益相对较高。对于层级相对低、海外工作年限短的人员，特别是对于操作技能人员，对于英语培训、公司海外业务相关制度、当地文化及民俗知识等培训，需求强烈，收益最大。

（三）存在问题。调查显示，员工认为，培训主要存在三个方面问题：在培训机会上，层级高的员工机会多，层级低员工的参训机会少，与金字塔形国际化人才队伍现状不符。在培训内容上，培训内容总体趋同，针对不同员工、不同岗位、不同需求的差异化培训还不够。在培训方式上，手段相对单一，主要是集中教学，理论与实践，集中授课与现场教学，线上与线下培训有机结合尚待提升。

四、员工提升能力需求分析

（一）不同管理层级人员需要提升的能力。调查显示，对于国际化人才管理人员，亟需提升的能力主要有：商务谈判能力，占13%；英语语言能力，占12%；跨文化沟通能力、风险评估与控制能力，各占10%；领导力，占7%；对于外派高管，主要有：跨文化沟通能力、公司治理能力，各占14%；英语语言能力、领导力、带领团队能力、商务谈判能力、同行对标研究能力、向上沟通能力、创新能力、风险评估与控制能力，各占7%。对于外派中层，主要有：商务谈判能力，占12%；同行对标研究能力，占11%；跨文化沟通能力、领导力和风险评估与控制能力，各占9%；向上沟通能力，占8%。对于外派一般人员，主要有：英语语言能力、跨文化沟通能力，各占11%；商务谈判能力，占9%；解决复杂问题能力，占8%；领导力、带领团队能力、同行对标研究能力、心理抗压能力，各占7%。对于赴海外交流人员，主要有：英语语言能力，20%；跨文化沟通能力，占16%；商务谈判能力、风险评估与控制能力，占11%；带领团队能力，占9%。

（二）不同岗位人员需要提升的能力。调查显示，对于经营管理人员，亟需提升的能力主要有：商务谈判能力，占11%；跨文化沟通能力、风险评估与控制能力，各占9%；英语语言能力、同行对标研究能力，各占8%。对于专业技术人员，主要有：英语语言能力，占14%；跨文化沟通能力，占13%；商务谈判能力，占10%；领导力，占8%；带领团队能力、同行对标研究能力，占7%。对于操作技能人员，主要有：英语语言能力，19%；跨文化沟通能力，16%；创新能力，占14%；学习能力、社交能力，各占7%。

（三）不同海外工作年限人员需要提升的能力。调查显示，对于1年以内的，亟需提升的能力主要有：英语语言能力，占15%；跨文化沟通能力，占14%；商务谈判能力，占10%；同行对标研究能力、社交能力、风险评估与控制能力，各占7%。对于1至3年的，主要有：英语语言能力，占13%；跨文化沟通能力，占12%；商务谈判能力，占10%；领导力、同行对标研究能力、向上沟通能力，各占8%。对于3至5年的，主要有：領导力，占10%；跨文化沟通能力、带领团队能力、商务谈判能力，各占9%；风险评估与控制能力，占8%。对5年以上的，主要有：商务谈判能力，占11%；风险评估与控制能力，占9%；解决复杂问题能力、英语语言能力、同行对标研究能力，各占8%。

五、培训建议

（一）培训主体全员化。要顺应新时代C公司改革发展和人才队伍建设需要，建立完备的国际化人才培训制度，制定员工培训规划，系统地做好员工的培训培养。要着眼年轻员工和基层职工的能力提升需要，统筹各类培训资源和要素，推动培训向基层倾斜、向一线延伸，逐步实现培训主体全覆盖，形成立体化、全员化培训新格局。

（二）培训方式多元化。培训前，要进行调研，因地、因岗、因人施策，针对不同地区、不同岗位、不同专业制定不同培训方案。要丰富培训方式，采取理论培训与实践培训、实地考察与教学授课、集中培训与网上学习教育、单位内部培训与社会培训、国内与国外岗位交流相结合。培训要突出国际视野，对标行业内外优秀企业，引进先进经验。培训要注重交流与分享，强化与企业文化融合。

（三）培训内容差异化。要根据不同培训主体，提供差异化培训内容。对于不同管理层级人员，层级高的人员，加强对公司治理、国际化标杆企业的成功实践等方面知识的培训；低层级的人员，加强对英语、跨文化知识、工作相关知识等内容的培训。对于不同岗位人员、经营管理人员，侧重于英语、法律法规、文化等方面的培训；对于专业技术和操作技能人员，注重专业知识的培训。对于不同海外工作年限的人员，年限短的人员，加强对英语、工作知识和法律法规等基本技能的培训；年限长的员工，强化对公司合同、公司治理、谈判等知识的培训。

（四）培训力量专业化。要根据不同的培训需要，选择专业化的培训力量。对于管理人员，要选择在跨文化沟通、商务谈判、公司治理、风险控制、带领团队等方面具有丰富经验的人员作为授课师资，强化提升管理人员的综合管理能力。对于技术人员的技术培训，要注重选择在相关专业领域内具有相当知识储备、科研能力的人员作为导师，强化提升技术人员的专业技术和科研创新能力。对于基层员工的培训，要侧重选择在外语、学习和社交等基础能力提升方面具有丰富经验的教学人员，强化提升基层员工的工作和学习能力。

（作者单位：中国海洋石油集团有限公司 ）