对华为公司跨国经营中跨文化管理的几点思考

李玮

摘 要当今世界的经济全球化不断深化，企业跨国经营已然成为一股潮流在世界范围内蔓延。然而在跨国经营中，东道国与母国文化相互碰撞，跨国企业管理者在为业务拓展、市场营销、资金投向等困扰之余，还被因文化差异而产生的矛盾与冲突所困扰。正确识别文化差异，对我国跨国企业发展有重要意义。本文以华为为例，分析了华为在跨国经营过程中经历过的一系列问题，并指出跨国企业在跨国经营中的应注重的问题与解决对策。

1.引言

在世界全球化愈演愈烈的今天，我国越来越多的企业开始了国际化进程，对外投资数额以及跨国公司的数量逐年递增。根据我国商务部发布的《2016年度中国对外直接投资统计公报》资料显示，截止2016年底，我国2.44万家境内投资者设立对外直接投资企业3.72万家，分布在全球190个国家（地区）；我国对外直接投资累计净额（存量）达13573.9亿美元，在全球占比提升至5.2%，位居全球第六。 然而即使是在如此大好的形势下，我国企业的跨国投资及经营依然面临着许多难题及风险。

从中国走出去的一批企业中，华为的国际化进程对于中国企业的未来国际发展之路有着不可抹灭的借鉴意义。华为2016年销售收入达521574亿元，而国外收入就达到285062亿元。 由此可知华为如今的成就及发展主离不开跨国经营与海外事业的拓展。然而华为在国际化进程中却命途多舛，多次遇到收购遭阻、产权侵权等难题。由此可见，我国企业在跨文化管理上尚有许多空白处待需填充，国际化道路尚需摸索。

2.华为公司现存跨文化管理问题

2.1华为海外并购屡次受阻

企业海外扩张、业务拓展的方式之一是并购海外企业，既能对企业自身实力进行扩张也能为海外业务的开展免去不少阻力。而华为在这条路上却屡次受阻。

2008年，华为与美国私募股权投资基金贝恩资本合组投资收购美国网络设备公司3COM，却被美国外国投资委员会以“危害美国政府信息安全”为由驳回，拒绝放行。随后的2010年5月，华为欲以200万美元收购服务器技术公司3Leaf Systems，却被美国海外投资委员会要求对此开展事后调查。尽管华为对此做出迅速回应，却依然在2月11日被建议撤回收购计划。同年，华为计划收购曾经的合作伙伴摩托罗拉的无线网络业务，尽管华为吸收了前几次的教训做了充分准备，还特意聘请网络安全评估机构电子战联盟协助说服华盛顿方面，但最后依然以摩托罗拉将该业务出售给诺基亚西门子告终。

2.2.产权专利之争

产权专利素来为各企业必争之处，而华为在此也跌过不少跟头。

2003年1月24日，思科系统有限公司对华为技术有限公司及其子公司提起法律诉讼，指控华为非法抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并盗用包括源代码在内的思科IOS软件等其他多项专利。同时，思科致函华为的英国分销商Spot Distribution公司，要求其不得再为华为分销侵犯了思科知识产权的相关产品。而摩托罗拉在被诺基亚西门子成功收购之后对华为提起诉讼，质控华为在合作期间与摩托罗拉的10多名员工合谋企图窃取起无线网络设备方面的商业机密。

2.3人力资源及文化建设

最初华为在进行跨国管理时采取的是将国内的管理人员派遣至国外分公司进行管理，但随着华为的业务拓展开始进入欧美等发达国家，国内人才的自身素质以及所擅长运用的营销手段都难以适用于发达国家。同时，华为素来提倡“狼性文化”，尽管这种文化在华为的发展初期体现出绝大的优势，为华为带来了辉煌的战绩和巨大的胜利，但是在华为逐渐进入欧美市场后，狼性文化的弊端开始显现，双方冲突不断。在华为与3COM公司合资后，就曾有3COM的员工提出对此文化难以适应，而华为在美国的全資子公司FutureWei也因为企业的跨文化而难以挽留美国当地雇员。

2.4难以进入高端市场

在大众消费者心中，华为手机一直都是低价的代表。然而近几年华为却宣布要走高端路线，并相应推出“荣耀”系列、“Mate”系列及“P”系列等中高端手机以求摆脱低价形象步入高端路线，然而效果却并不理想。由此看出，华为此前低价手机的形象已经在消费者心里有了主观印象，即使后面华为采取了高端配置想扭转形象，消费者却难以扭转心态。

3.华为公司经营问题原因

3.1政治环境差异

政治于一个国家而言起着统治引领的作用，国家各个方面的活动也都无不受政治的影响。华为在美的几次并购失败都以美国政府担忧国家安全为缘由，美国甚至在2012年向国内企业发表报告警告不要与华为合作。并且不止在美国，2009年与2010年，印度以出于对国家安全的担心为由，连续发出限制外国设备，尤其是中国工厂与禁止采购中国的电信设备的警告。澳大利亚也曾因认为华为参与国家宽带工程竞标可能带来中国间谍而拒绝华为参与竞标。

调查收购对象的背景是华为在收购之前首先应做的事。而此背景不应仅仅只是企业的业务财务等基本状况，在跨国收购的情境中更应结合企业所处国家的各类文化进行综合考虑该企业被收购的可行性。

3.2工程师至上，营销不成功

华为每年要将10%以上的销售收入投入研究与开发，公司中从事研究与开发的人员在公司总人数的占比也非常之大。然而相较于研发部分，华为对于营销的投入力度并不可观，导致华为在国外的品牌印象并不如像在国内预期的好。美国商务部部长佩妮·普里茨克曾警告称：“尽管中国努力让我们相信他们的技术是安全的，但中国薄弱的知识产权保护以及选择性执法仍然使我们不敢对他们投以信任。”在知识产权上中国企业形象一直处于负面，华为也多次因此遭受挫折，因此及时扭转此形象是当务之急。其次，华为手机大多是低价的代表，尽管华为已经着手扭转此种形象，但是效果并不明显。华为推出的高端手机系列并没有得到预想中的成功，很大方面都应归于华为不成功的营销策略。

3.3管理文化差异

首先为国家对企业的管理。国家管理的依据主要是法律，法律对企业管理以及业务开展上起着极其重要的限制作用。但中西方的法律体系各不相同，内容千差万别，因而跨国企业经常因两国法律不同而产生纠纷。其次为企业自身管理。各个国家的文化背景不同从而形成不同的管理方式。深受西方思想影响的国家对于华为所提倡的狼性文化很难适应，容易造成当地员工士气倦怠，与管理层矛盾加重，加大离职率，影响企业的正常运行。

4.应对措施及建议

4.1识别差异，预备解决方案

跨文化管理过程中之所以会产生冲突，究其根本是不同文化碰撞产生差异却不能融合。因而识别文化差异，提出应对方案是跨国经营的首要任务。在企业打算进入海外市场时，应事先对东道国进行各方面调研，仔细分析东道国与本国文化之间的差异，推测可能产生的矛盾并提出解决方案。在法律规范上，也应事先了解其差异，明确东道国与本国的标准差异，既不侵犯他国法律也保护自身不受侵害。

4.2充分利用异国资源，实现本土化

跨国企业在海外并没有其他的社会团队和资源支撑，难以获得当地国家的对企业的认可和支持，面对陌生的社会环境，企业也难以获得完全的社会背景及信息，容易产生冲突。人才的本土化在此时就尤为重要。从本国外派人员不仅成本高，而且还难以适应东道国坏境。聘用当地员工尤其是管理人才，不但能减少人力资源成本，还能利用当地员工对本土的了解和适应性使企业能更好地融入当地社会。其次是管理本土化，企业引起冲突的原因之一是所依据的标准不同。因此，跨国企业在管理上应适当根据当地的标准，如薪酬标准、福利制度等，以留住当地员工，减少离职率。第三是产品本土化。企业产品应是针对东道国市场需求和当地消费者偏好来设定，以此来扩大市场占有和增强持续性。

4.3坚持创新研发，深化品牌营销战略

在各种技术臻于至善的今天，企业之间很多方面已相差无几，很难形成自己的竞争优势，科技创新成为企业可持续发展的必要选择之一。华为每年投入的研发费用数额占比极大，目前也取得客观成绩，但是仍需继续保持创新研发，使公司能够长久发展下去。同时，应发展自己的品牌战略。企业若想维持自身的竞争优势，那么必然要建立起自己的品牌知名度以此维持公司的消费群体。且华为手机一直以来都是低价的的形象，华为若想扭转此类形象，不是单纯提高配置，在营销方面也需要进行大力提升。制定适合自己的品牌战略，用品牌知名度和品牌保障来占领市场，而非仅靠价格战术以低价占领市场份额。

5.結语

在当今全球化进一步深化的今天，跨国经营已是不可逆转的贸易潮流，也是企业提高自身实力、拓展贸易市场的一种途径。然而我国企业的跨国经营起步较晚，经济实力也现有国情也决定着我国在国际化的道路上并不能一帆风顺，注定会有许多障碍和阻碍。因而本文通过对华为公司案例的解读，分析了我国跨国公司在跨国经营中的问题以及产生原因，并提出相对应的对策与建议。希望为我国正在探索国际化的跨国公司提供一定的借鉴。（作者单位：江西财经职业学院）