基于品牌国际化目的所进行的跨国并购

马胜

【摘 要】 跨国并购是企业进行海外扩张、提升品牌影响力的有效途径，越来越多的中国企业尝试利用跨国并购的方式来进行品牌国际化战略。本文研究了海尔集团并购美国GE家电的案例，通过对海尔并购前的准备、并购中的插曲、并购后的整合进行阐述与分析，指出海尔在这次跨国并购中是如何与GEA进行整合形成协同效应并更好地进行品牌国际化战略，对中国企业如何“走出去”提供典范，中国企业要如何通过跨国并购更好的实现品牌全球化、拓展海外市场，提高企业的品牌核心竞争力，将中国品牌推向全世界。

【关键词】 跨国并购 品牌国际化 GE家电 海尔

一、理论基础

从一定程度上而言，品牌的国际化与企业的国际化相辅相成。企业通过跨国并购实现企业的国际化发展与品牌国际化离不开关系。品牌国际化以目标市场的需求为思考点，以消费者为导向，通过提供有特色的产品和服务来构筑企业鲜明的品牌形象和个性，力求从产品品质、企业形象、原产地等各个方面建立品牌在消费者心目中强有力的独特联想，以达到解决消费者的疑惑、获得良好的评价和产品易被消费者接受的目标。从这个意义上而言，品牌国际化是从品牌价值构建与品牌文化传播的角度，帮助企业获得国际市场竞争优势，进而扩大品牌影响范围的过程。

二、海尔并购GE家电

2.1 双方公司概况

2.1.1 并购方——青岛海尔

海尔集团1984年成立于青岛，以家电业务为主，同时涵盖通讯、家居再到物流、金融、房地产等多个业务领域。2016年9月20日，第22届中国品牌价值100强榜单发布，海尔集团1，516.28亿连续15年蝉联榜首。2016年10月11日，海尔集团入选《财富》2016年"最受赞赏的中国公司"榜单，位居电子电器类第一，并进入榜单前三名。

2.1.2 并购目标——通用家电

美国通用电气公司（GE）成立于1892年，是世界上最大的电气设备，电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气提供的产品和服务范围广阔，涉及发电和水处理、医疗、能源管理、航空、运输、石油天然气、电器等，而GE家电是通用电气公司多元化产业中的其中之一。通用电气家电业务始建于1907年，曾是全球最大家电制造商，其品牌形象早已深入美国消费者的心中。数据显示，GE家电业务的收入约90%来自于北美市场，2015年通用家电以近20%的占有率位居美国第二大家电品牌席位。收购GE家电对于海尔占据美国家电市场是一个跳板。

三、海尔集团对并購过程的管理

3.1 并购前的准备

海尔与GE的渊源已久，早在GE准备进军中国市场的时候，就有传闻其要收购海尔，而如今海尔却收购了GE旗下的业务，也是一种机缘。双方也在不断相互学习之中，尤其是高层之间的交流从未中断。海尔的张瑞敏专门学习GE“六西格玛体系”及200多项固定管理流程，并且海尔渠道品牌日日顺也对GE进行开放。GE集团对中国市场也一直十分重视。

3.1.1 时刻关注全球市场，寻找机遇和目标

海尔作为一家全球性企业，一直在全球范围内寻找机遇，在考虑海外合作伙伴和投资时也有着自己的标准。海尔寻求的是具有高增长前景的业务、强劲的产品组合和品牌、有力的管理团队、追求创新产品设计，以及与海尔的企业文化一致的企业。海尔的目标是树立全球品牌形象，占据全球的家电市场，而GE家电恰恰符合海尔的投资要求。早在2008年，当时的GE首次传出出售家电业务的消息时，海尔就已经开始准备竞购，后来因为金融危机的突然降临使得GE的出售搁浅。当伊莱克斯失败后，海尔也能够抓住机会，最终争得这项业务。它从高层交流入手，通过高层之间的真诚交往、海尔扎实的家电基础、海尔规划的战略联盟和对方最希望的现金付款方式，最终达成了这次的并购交易。

3.1.2并购目的明确、战略清晰

海尔的并购目的就是为了早日占据全球的家电市场，提升品牌国际影响力。前两次的并购就是为了这个目的，也实现了这个目的。2011年海尔收购日本三洋白电，打通了东南亚市场;2012年海尔收购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克，使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，深入大洋洲市场。一方面为了全球市场，但另一方面，海尔还是清晰的认识到，单单的有市场占有率是不够的，在互联网时代并不是谁的占有率高谁就是品牌，品牌才是一个企业的核心竞争力。如何提升品牌知名度，在推进国际化的同时摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价，才是海尔并购GEA的侧重点。GE有着它超过百年历史的品牌传承，忠诚的中高端用户群体，而海尔则用它品牌国际化战略不断消化着这些资源。其并购后的整合，也是按照这一战略目标进行的。

3.2并购后的整合

收购一家企业并不困难，但付钱签字后并不意味着并购就此结束，比收购更难的是整合，整合成功才表示并购的成功。海尔对GEA的并购，正处于中国家电企业频频海外并购发力的新时期。整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人;创维收购东芝的印尼工厂;海信收购夏普的墨西哥工厂。中国企业不断的并购海外知名企业，但最后的整合结果却不知道会是如何。海尔对于并购后的整合早有经验，海尔曾表示，GE最终选择海尔，并不是因为海尔的出价高，而更是看重海尔以往整合斐雪派克和日本三洋电机的成功经验，说明海尔对并购后的整合方面是十分重视和有着良好的规划。因为有了跨国并购，使得中国企业轻而易举的获得了全球市场份额和全球资源，这显然是一件好事。但是对于要如何实现全球资源的整合，企业得要有这样的意识，是否应该要有一个统一的“底层逻辑”。

3.2.1 并购后的协同效应

具体来说，海尔并购 GE 家电的协同效应主要来自以下四个方面：

第一、销售网络互补。通用电气在美国、加拿大、巴西和墨西哥拥有大量的业务和良好的销售渠道。2017 年 GEA 高端家电品牌 MONOGRAM 在美国高端市场份额达到 20%。这将有助于海尔品牌、三洋和菲利克斯扩大在该地区的销售，海尔也能够辅助通用电气在中国、东南亚和日本等国创造新的发展机会。 同时丰富GEA 中国区产品线：GEA 中国区 5 个套系 60 多个型号已完成 GE 安全评审和中国 3C认证; 新规划补充平台 20 多个型号，强化工程建材渠道产品阵容。中国市场的 GEA 品牌体验店开设 11 家。

第二、采购成本协同。海尔很久之前就已经构建了世界购买的资本池，并购通用家电之后，两者未来可以一起享用供应商给出的价钱和提供的条目，达成对于通用电气产品种类进行会合购买以及全世界范围的购买，然而增加购买数量将会在特定范围内降低通用家电的产品成本。同时借力全球大数据系统，聚焦 16 个高优先级品类设计优化协同机会挖掘并落地实施。

第三、研发资源共享。2017 年内海尔申请专利 7000 余项，发明专利占比>60%，海尔与通用电气依据互相的认同创建了精密的协作，势必将依赖自己占优势地方的技术累积，让通用家电的白电交易、海尔的厨电交易能够进一步加强，再加上以后一系列的合并筹划的施行，也有机会共同达成更大的收入。

第四、工業互联网协同。不仅在家用电器领域，海尔集团还准备与通用电气在未来的工业互联网等业务开始全世界范围的全方位协作。GE 在美国拥有9家工厂、成熟的物流和渠道，例如与家得宝的密切合作，以及海尔在全球资源配置下能够实现协同效应。海尔认为，此次并购的战略价值是使通用电气变成海尔全球化建构中的美国销售地，提升了海尔在世界范围中家电市场的位置，还能够达成商品提供和销售的互联网等方面的协同效应。

从财务数据上面来看，2016 年上半年报受益于六月并购通用电气提振海尔的业绩，海尔呈现了营利双增：上半年营业收入 487.87 亿元，同比增长3.11%，27.65 亿元的净利润，同比增长 10.19%;通用电气完成了收入 31.09亿美元。2017 年 GEA 高端家电品牌 MONOGRAM 在美国高端市场份额达到 20%良好商业趋势是海尔给“并购”的“协同效应”的首先答卷。随着并购整合深度的增加，未来的海尔与 GE 的合并将会产生更多、更突出的协同效应。

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