陕煤集团迈进世界一流企业的路径探析

2019-06-08文/屈凌

中国煤炭工业 2019年9期

文/屈凌

党的十九大明确提出“要培育具有全球竞争力的世界一流企业”，为新时代国有企业改革发展指明了方向。陕煤集团已进入世界500强企业，在一定程度具备了相应的基础和条件，但在企业发展的质量、管理技术及核心竞争力等方面，与世界一流企业相比还存在较大差距。对此，陕煤集团应以“规模集中型、管理专业型、人力资本型、创新协同型、信息智能型、运营国际型”为发展路径，全面提升企业发展质量和效益，早日迈向世界一流企业。

一、以“规模集中型”建设，提升发展规模空间

在国家鼓励煤炭行业提高集中度、加大重组力度的政策引导下，陕煤集团通过实施以扩大规模实力、集中产业资源、聚焦主业发展的“规模集中型”建设，进一步提高资源优化配置能力，拓展发展空间，延伸产业链、促进循环经济发展，奠定发展基础，促进企业做强做优做大。

1.强化资源配置储备

按照煤炭大型矿区基地的开发主体要求，将矿区的基地建设与大型集团企业作为主导开发相结合，陕煤集团发挥绿色、安全、高效的先进开采、清洁转化利用等优势，以市场化重组及资源配置方式，在现有陕北矿区资源开发基础上争取优质资源配置，提高资源利用效率和企业发展潜力，为陕煤集团在资源配置储备及发展后劲上创造资源要素基础条件。

2.推进同业兼并重组

结合国家煤炭“十三五”规划，根据建设具有较强国际竞争力的2亿吨级特大型煤炭企业集团的目标方向，大力推进实施兼并重组，丰富产品种类，提升企业规模，扩大覆盖范围，加快先进产能达产增效，提高煤炭产业集中和资源掌控度，使上下游产业融合度显著提高，经济活力得到增强，产业格局得到优化，进一步提升企业的综合竞争力。

3.延伸发展煤炭产业链

按照大型煤炭企业产业链延伸的主体路径，大力发展煤炭深加工、煤电化一体、煤电多联产及热电气多能互补等，加快由单一的煤炭矿业资源开发向煤炭上下游产业融合发展，培育战略新兴产业，发展新材料、新能源，走精细化、高端化、差异化发展道路。同时，提高循环经济发展质量，围绕煤炭核心资源发展工业废渣等“三废”利用相关产业，发挥产业集聚和工业生态效应，形成资源高效循环利用的产业链，提高资源产出效率，延伸企业价值创造链。

二、以 “管理专业型”建设，提升运营管理水平

随着陕煤集团规模化提升、主业资源聚焦、多元产业发展，对集团管控模式也提出了新要求，推进“管理专业型”建设也就极为必要。

1.体制机制改革创新与产业发展相结合

随着陕煤集团产业规模的不断扩大、产业链条的延伸拉长，产业间的管理差异性增大、共性服务业逐步增多，对各类资源共享的要求程度也随之增高。因此，急需改革管理经营体制机制，将共性生产服务业务重组为各产业共享平台或中心，提供优质专业化服务，对优势的产业或企业实施专业化、共享协作、扁平化管理，不断提高运营效率和管理水平。

2.重塑管控体系优化职责界定

以国有资本投资公司改革为方向目标，围绕发展战略、产业特点和运营特色，重塑“分层架构、分类管控、分别发展”的管控模式，实行“小总部、大产业”格局，形成“陕煤集团总部——板块公司——业务经营企业”的三级管理模式，明确界定集团总部核心职责，板块公司、业务经营企业的权责主体与职能行使，从而在体制机制上实现授权、放权、归位，职责界定更为清晰明确。

3.持续推进企业管理对标

通过与世界一流企业的管理对标学习，明确自身差距，从而更有效地推动企业向更高水平靠齐，在经营管理实践“优中达优”，寻求最优模式和标准。同时，组织全员参与向一流企业对标学习，提高企业的整体竞争力，进一步推动陕煤集团向一流企业看齐迈进。

三、推进“人力资本型”建设，强化人才战略管理

陕煤集团以企业发展战略为导向，持续推进人力资本管控水平提升，坚持党管干部、党管人才原则，构建面向全集团、全社会的人才建设与人力资本管理机制，建立全面聚纳、开放流动的人才管理政策与机制。

1.深化人才管理体制改革

优化人才管理机制，大力推进人才强企战略，建立起完善的人才集聚的体制机制。坚持市场导向和价值创造理念，按照现代企业管理制度的要求，建立科学的人力资源管理机制和市场化的激励约束机制，促进人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确，实现“领导干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的机制，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性。

2.完善干部人才建设体系

坚持党管干部、党管人才的原则，加强企业各级领导班子建设，进一步推行公开招聘、竞聘上岗、试用提职等竞争性选拔，建立领导干部动态的交流机制。加强集团总部管理人员与基层单位领导人员之间的交流，完善经营管理人员和关键岗位人员的选拔（竞聘）、管理、交流（轮岗）、考核评价机制，开辟多途径、多层次干部上下交流渠道，为加快后备干部人才的选拔培养营造良好氛围，促使优秀人才脱颖而出。

3.推进人力资源盘活共享

围绕不同业务板块需求，制定有针对性的人才队伍建设方案，打造懂技术、会经营、能管理的复合型高级经营管理人才、专业技术创新性人才、技能人才队伍。同时，建立跨地区、跨单位、跨部门的人员调配机制，建立人才资源共享中心与平台，激活集团内不同专业、不同岗位之间人员合理流动，优化人力资源配置及人才共享，极大地实现人力资本价值和作用。

四、推进“创新协同型”建设，提高综合竞争实力

推进“创新协同型”建设的标志是在创新驱动基础上形成最大限度资源要素的优化配置，构建产业协同体系，增强企业核心竞争力。这既是陕煤集团应有的发展优势，也是集团化管理运行的内在要求。

1.建设现代大物流体系

发挥陕煤物流节点布局、“第三方支付牌照”、大宗物资进出优势，紧抓参股的蒙华铁路运输大通道建设契机，加快陕北矿区铁路、长江中上游物流节点的完善建设；以大数据、“互联网+”为支撑，发展“铁公水、铁水联运”等立体综合交通运输体系，实现产运销高度匹配、路港直通、铁公水联运的大物流体系；建设大数据支撑下的综合运输、物流基地，以电商平台综合业务积极发展数字经济，为煤炭、化工等主业优势叠加、协同效应凸显起到支撑作用。

2.建设技融双驱支持体系

探索产融结合的发展模式，坚持“技融双驱”，打造企业财务公司、银行、保险、期货、信托、基金、租赁、担保等综合金融平台，助力集团拓宽融资渠道，提升资金效率，盘活闲置资产，优化财务结构；同时，充分利用陕煤集团已设立的百亿元私募股权基金在新行业、新领域中的跨界投资优势，占据新产业、新领域。此外，加快上市企业培育，进一步提高资产证券化水平，促进陕煤集团实现蜕变转型。

3.建设科技创新支撑体系

按照“以煤为基、能材并进、技融双驱、蜕变转型”的发展战略，不断完善科技创新体系, 深化产学研合作，推进行业重大关键技术攻关；积极发挥创新平台作用，建立以企业为主、多方参与的多元化投入机制，培育壮大科技创新人才队伍，努力推动全员创新；建立科技成果转化机制，规划关键核心技术，围绕产业链部署创新链，集中解决一批制约集团公司乃至行业发展的关键共性技术难题。

五、推进“信息智能型”建设，提高发展质量

“信息智能型”建设是实现企业高质量发展的必然趋势。陕煤集团加快推进“两化融合”、管理模式创新，提高发展质量，推动“智慧化”陕煤建设。

1.加快推进“两化融合”

不断提升两化融合水平，推进信息智能型建设。一是将行业可持续发展与陕煤集团企业管理创新紧密结合起来，实现陕煤集团技术、产品、业务、产业衍生融合；二是推动“互联网+”的深度融合和创新应用，利用云计算、大数据等技术深度挖掘客户需求，形成产品到服务网的闭环生态，使陕煤实现从传统的商品交易到以“服务交付”为主的产业生态运营的战略转变。

2.加快推进模式创新

随着集团经营规模业务扩大、管理链条延伸、市场竞争加剧和转型发展的要求，围绕信息化与平台管理推动管理模式创新，围绕信息化管理打造“智慧陕煤”。一是大力培养一批创新能力强、具备综合能力素质的信息化核心人才团队，支撑集团管理创新。二是建立完善的信息系统和动态优化升级机制，借助于数字化、物联网、无人机、移动应用、人工智能等技术支撑，优化人才保障机制和信息技术的动态优化机制。三是搭建开放式平台推动创业创新，将智能化信息技术的发展应用与管理模式创新、商业模式创新相结合，为提升陕煤集团发展质量提供支持保障。