波特模型下的企业战略

沈俞含

企业的战略通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况和企业技术水平人力资源开发等。战略管理是根据使命为组织确定目标，筹谋目标的实现，并将战略实施和管控。

一、波特五力的简要分析：

（一）潜在的竞争者进入的能力：和进出壁垒高低有关。一个行业的进入和退出壁垒越低，进入行业会越容易。现有行业存在的企业如果树立了专业的品牌和威望，就会拥有一批忠诚的顾客，地位难以撼动。进入该行业的资金需求和资源供应需求越低，就越容易进入。潜在的竞争者在研发创新上是否有突破和无可取代的优势，也是进入能力高低的一个主要标准。退出成本很低，该行业吸引的外来竞争者就会越多。如果固定资产高度专业化以至于不能从事其他行业，那企业就不容易退出，更需要进入者的实力十分强大。当下是否得到了政府和社会的支持。

（二）同行业现有竞争者的能力：是否存在行业寡头，比如中国的通信行业联通移动电信三家公司成垄断的形式，其他通信企业几乎无立足之地难以生存。行业发展前景以及同行竞争者营业收入的增长速度，固定不变的成本的高低，企业有无产品特色，用户转换费用的高低，都影响着同行业现有竞争者的能力。对竞争对手进行分析，他的战略是什么，弱点在哪里，合理收集竞争者有关的情报，知己知彼，百战不殆。

（三）替代品的替代能力：当下模仿技术盛行，自身竞争优势的长久性能否保持也是企业应该思考的问题。RVP是衡量替代品威胁的一项关键指标。RVP=（替代品价值/价值）/（现有产品价值/价格），RVP越高，威胁就越大。替代能力取决于用户转向替代品成本的高低和用户对替代品使用的渴望登因素。

（四）供应商的讨价还价能力：供应商与企业密不可分。当企业视同供应商为竞争对手时，供应商会给企业巨大的压力。供应商的讨价还价能力取决于供应商和本行业的集中度，供应商的可替代程度，供应商与本行业的互相作用以及对彼此的重要性，供应商的特色和转向下一个供应商的成本，供应商前向一体化的可能性，本行业后向一体化的可能性。企业在这种情况下不能只选择一家供应商，尽可能地进行后向一体化的发展，或者选择规模较小的供应商。

视供应商为合作伙伴时，便化敌为友利益一致，可以与供应商签订长期合作合同，为竞争者设置障碍，拓宽企业的信息渠道。

（五）用户的讨价还价能力：用户手中握有的信息越全面，用户越集中，用户转向其他企业的转变费用越低，用户盈利能力越强，用户讨价的还价能力越强。用户讨价还价的能力还与用户后向一体化的能力和本行业前向一体化的能力有关。

波特模型以行业为起点，分析利益相关者对企业竞争能力的影响，相对静态。但他們之间的相互作用及动态演变关系没有进行综合的分析，忽略了他们之间的合作和在技术消费层次上的相互影响。只分析了替代品而忽略了没有考虑互补品的作用力。

二、从波特模型引申出了三类战略思想：成本领先战略、差异化战略和集中战略

（一）成本领先战略：低成本生产低价格出售占有市场的竞争战略，它建立在规模经济理论和经验曲线理论上。经济规模扩张，市场占有率高，利润高，设备更新率高，最后又扩大了经济规模，形成了良性循环。但当外界发生翻天覆地的变化或者是新一轮工业革命的来临，企业将面临巨大的危险。生产方式和控制成本的方法被竞争者获知，将丧失自身的优势。

（二）差异化战略：通过在某个环节上的与众不同，来获取自身的竞争优势，减少替代品的威胁，也利于企业树立自身的品牌，但成本会增加，也不利于环境的可持续发展。

（三）集中化战略：通过缩小市场精准定位提供更好的服务。管理更加便捷，但过于刚性，不能及时适应外界的变化。

三种战略各有利弊，但也不一定一成不变，企业管理者要敏锐地捕捉市场的动态。如果企业的战略不能及时适应市场的需求，这个战略就是不完善的，需要变革的。在变革时要充分考虑环境特性，比如变革的时间范围和保留程度，变革者的权力是否可以领到变革。

Pace公司为数码电视市场制造产品，盖登在2006年接管时，亏损了1500英镑，但在2010年，公司总收益超过了10亿。这离不开盖登的变革，他扩大了市场范围，也改革公司的治理结构，缩小公司规模，将公司拆分成了若干团队，给了团队足够的自主权，并设置了绩效制度。久而久之，公司扭亏为盈。变革虽然需要成本，但是是企业扫除顽疾的必经之路。（作者单位：三峡大学经济与管理学院）