中国石油集团财务共享服务的应用研究

李娟

[摘要]随着共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，越来越多的公司通过推行共享服务，实现以较低成本为多个内部合作伙伴提供较高水平的服务，进而提升公司价值。从2017年2月，中国石油集团公司与德勤合作，开始共享的研究与推广工作。中国石油首个共享服务中心的建立，说明当今企业建立共享服务的必要性和关键点。文章分析指出，共享服务是提升企业运行效率、降低财务成本的方法之一，并说明建立共享服务是大企业发展的道路之一。

[关键词]中国石油集团；财务共享服务中心；应用研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

从20世纪80年代，随着美国通用、福特等大型制造企业财务共享中心的建立，财务共享服务在世界各地蓬勃发展，世界500强企业大多都已建立了财务共享服务中心。在中国，财务共享服务发展非常迅速，已超过450家服务中心投入运营。伴随着中国石油规模的不断扩大，分散的财务管理导致内部财务目标不统一、经营灵活性差、企业管理成本居高不下等问题突出，开展财务共享已成为其管理体系提升的主要方向。

1财务共享服务的相关理论

1993年，Rober WGunn等人指出，“共享服务是为了说明公司试图从分散管理和少的层级结构中取得优势的一个新的管理概念，它的思想在于提供服务时共享组织成员的技术等资源”。随后，共享服务在理论和实务界得到了广泛探讨。目前普遍认为共享是为提高效率、创造价值、节约成本以及提升母公司内部客户的服务质量。

2中国石油集团建立财务共享服务中心的必要性

中国石油随着规模扩大，组织机构众多、信息沟通不畅、缺乏统一的流程、决策复杂、协调难度大、信息反馈内容失真等问题突出，与壳牌、中国石化、英国石油公司、康菲、雪佛龙、道达尔等大型国际石油公司的对比竞争中表现利润低、操作成本高、组织机构效率低下等。

（1）企业外部环境发展的需要。到2017年底，壳牌、中国石化、英国石油公司、康菲、雪佛龙、道达尔等大型国际石油公司均已实施财务共享服务。党的十八大以来，党中央、国务院对深化国有企业改革做出一系列战略部署，要求“建立现代企业制度，增强国有企业活力，提高国有企业的经济效益”。

（2）企业管理成本居高不下。到2017年底，中国石油共设立10大板，机关部门22个，专业公司10个，分公司140个，从业人员达1355萬人，财务人员达35万人。组织规范庞大，管理岗位人员越来越多。2017 年销售、管理费用为77042 亿元，比2016 年的74255 亿元增长38%。

（3）透明度和控制力弱化。一是财务数据缺乏可比性。中国石油包括的会计主体较多，各主体核算原则、核算方法以及核算标准均存在差异，导致各单位之间财务数据缺乏可比性。二是数据分散、信息共享性差，监督控制难以进行。由于各单位建立不同的配套系统，导致集团公司过多依赖各地区公司的数据，数据流转时间长，控制性较差。

（4）经营灵活降低。随着集团管理职能日益复杂，各地区公司面临的管理问题也越来越多，但由于低价值、重复性的日常工作过多，导致各级公司在战略、创新等方面投入有限，最终影响长远发展。

3中国石油集团财务共享服务的关键点

2017年2月，中国石油与德勤、普联两家单位合作，启动中国石油的财务共享建设。考虑到中国石油集团公司规模大、业务板块多，改造管理模式的风险大，对此，在建立初期，聘请德勤对中国石油建立共享的管理制度、业务流程等进行详细评估，并据此编写设计方案，确定分步推进的模式，确保在风险可控情况下，中国石油财务共享的顺利建设。

（1）项目评估是关键。在项目实施前，对项目设立的基础进行逐一分析、评价，确认项目实施可行性。中国石油财务共享的建立，从管理制度、业务流程、标准化、组织架构等方面进行总体评价。①管理制度评估。管理制度评估包括财务制度、核算制度、预算制度等。建立财务共享中心，需要对相应的制度进行统一。经评估，中国石油建立了预算类、会计类等近百项制度。各分子公司运行基础较为统一，为快速开展财务共享，推进财务转型提供支撑。②业务流程评估。财务共享中心的建立，离不开业务流程再造。将原先各单位管理的流程，结合信息技术，重新梳理，建立一个适应共享运行的流程体系。中国石油财务流程现已部分延伸至员工和业务端。③标准化评估。标准化是共享运行的基础之一，将重复性、标准化程度高的业务集中到共享中心，一方面有利于共享提高处理效率，实现规模化效益；另一方面能够大幅降低地区公司的业务处理量，有利地区公司财务的快速转型。中国石油已通过财务系统、对组织机构、会计科目、供应商等信息进行统一，业务处理较为统一。④信息系统评估。业务的扩展和高速运行，大量信息、数据的处理，使得日常管理必须借助强大的信息系统支撑，才能实现高效处理，从而完成数据采集、处理、加工的整个过程。在方案设计和推进实施中保持超强的系统集成能力，统筹考虑各类因素，关联好人、机、料、法、环等诸多要素。在财务共享过程中，需要与其他系统进行集成，实现业务财务一体化。中国石油在核算、资金管控、报销等方面都建立的统一的系统，并且实现与ERP、网上报销系统、加油站管理系统等的集成，财务与业务高度协同。⑤组织机构评估。从总体效率方面，中国石油财务人员的主要工作集中在会计和审计，占到工作强度的83%，而领导力、分析管理等价值创造仅占17%。共享模式的推广，财务人员整体规模将逐渐精简，在报告、控制和决策支持领域的分制结构也将得到优化。

通过评估，中国石油从业务流程再造、标准化处理、信息系统建设，人员安排等方面入手，理清问题和不足，并有针对性的建立相应的制度、标准，确保项目顺利实施。

（2）设计方案是保障。从设计方案、技术路线、应用系统、管理模式等方面具有先进性。科学研判公司内部环境变化，客观分析公司改革发展需求，积极关注跟踪共享未来发展趋势，在方案设计和推进实施中留有余地前瞻性。通过共享服务，整合资源，优化流程，提高效率，降低成本；最后处理好与地区公司的关系。根据评估结果，中国石油编制方案，抽调人员组成项目组，对业务流程、组织人员、标准体系、信息系统、服务和运营体系进行了落地和优化，形成了一套可推广、可复制的成熟方法。并针对业务及人员现状，采用“管理中心+区域中心+卫星中心”布局。

（3）选择单位，进行试点推广。根据方案设计，中国石油开发建立的中国石油业务服务平台，对ERP、报销、加油站系统、合同等信息系统进行集成。首先选取勘探生产、炼化、销售等板块进行试点，目前试点单位已扩大到14家单位，范围已扩大到机械制造单位、测井、科研等单位，组织人员、业务流程等均已运行正常。①组织人员。区域中心设立3大专业部门、2大运营管理部门、46类专业岗位，组织及岗位职责清晰，运行有序。②业务流程。试点期间，共享业务按照设计流程运行，设计54条业务流程，200项业务。③标准体系。结合中国石油现状，设计200余项服务目录和业务表单，能够承载业务申报、受理、会计核算、资金结算全过程。④信息系统。中国石油建立业务服务平台和共享运营平台，能够支挂共享服务模式的运行，初步建立了与其他系统的协同关系，并在各业务基础上，探索开了14个机器人。⑤服务和运营体系。推广试点期间以正式运营标准规范双方职责界面，服务水平协议规范；建立完整的问题管理机制，客服热线、即时沟通、深入一线等多渠道问题收集，汇总处理；形成日总结、周协调、月分析机制，运营监控机制有效。

4中国石油集团财务共享服务的运行效果

在财务共享建立初期，分子公司其他领导、业务人员等由于不能像以前一样与财务人员面对面交流，有一些不习惯、抱怨，导致很多问题都难以得到及时、有效地处理。但随着时间推进，财务共享中心的优势逐步显现。2017年11月，中国石油在西安开始财务共享试点运行，经过近一年的运行，财务共享在处理效率、标准、规范化以及客户满意度方面均取得好的效果。

（1）专业化运营和新技術的应用，专业化及新技术的应用，有效提升处理效率。①专业化运营。共享服务中心按业务线专业化分工，接收任务后能及时处理，大大减少了等待时间。以员工报销业务为例：共享前，报销单提交至基层财务科到员工收到报销款通常需要1周以上的时间；共享后，报销单提交至共享中心至员工收到报销款控制在3个工作日以内。 ②机器人技术应用。目前累计上线5类14个机器人，员工报销付款凭证制作和审核机器人，影像查重、银行回单分拣、非油收入核算等机器人。机器人进行业务处理的单位耗时通常是人工处理的10%，可以24小时运营，正确率也能够得到保障。机器人根据规则自动处理业务、自动判断复杂业务，并对异常情况进行记录，确保凭证质量、效率的提升。

（2）严格执行管控标准，提升端到端流程质量。共享中心的建立，改变了以前地区公司业务的处理方式，由第三方根据准则、制度、规范等进行处理，确保业务规范，减少地区公司由于人为原因导致核算不规范现象。①共享服务端质量提升。各项业务严格按照相关操作手册处理，规范化、标准化程度显著提高。到2018年11月，凭证制作准确率达到982%，资金支付准确率达到100%。 ②地区公司端质量提升。财务共享中心严格按照管控标准对每笔单据进行审核，不合规单据予以退回，并积极配合说明原因。到7月底，月退单率由最初的764%降至13%

（3）精益化管理，规模效应显现。西安试点实际规模较原规模，人数下降43%，较设计规模，人员下降27%，集约化效益初步显现。共享中心推动地区公司财务人员向管理会计转型，实现业财融合，财务人员从日常的核算中解放出来，解专注于核心业务。

（4）关注用户体验，用户满意度稳步提升。西安中心通过服务坐席远程解答和记录用户问题，深入一线切实解决用户需求，执行用户满意度调查定期了解服务水平的达成情况。从试点启动至今，会计凭证共享率、资金支付共享率接近成熟共享服务中心的共享率水平，一定程度上体现了用户对服务水平的认可。到7月底，凭证共享率达到8044%，资金支付共享率达到9275%，累计到企业现场对接50余次。

5结论

中国石油财务共享中心的建设，优化端对端的流程， 使流程中的参与者之间交互方式更集约、高效、低耗，实现流程效率和效能的提升。推动财务转型，为公司合规经营保驾护航，为公司创造价值。

参考文献：

[1]陈虎，孙彦丛财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018

[2]吕洪伟四川石油财务共享体系建设思路与成效[J].财务与会计，2017（11）：24-25