集团公司财务内部控制问题与对策探析

田露

[摘要]在时代进步和社会经济发展越来越快的今天，企业迅速发展壮大，实力越来越强，集团公司如雨后春笋般大量出现。对于大型集团公司的发展，财务内部控制起了很大程度的促进和规范作用，不规范的财务内部控制制度则成为集团公司发展的制约瓶颈。在市场竞争激烈的今天，需要构建完善的内部控制体系，促使集团公司获得更好的发展。文章从集团公司内部控制的重要性和存在的问题出发，探讨内控加强的对策，以期为集团型企业的内部控制提供參考。

[关键词]集团公司；内部控制；对策探析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918157

1集团公司加强财务内部控制的重要性

在时代进步和社会经济发展越来越快的今天，企业迅速发展壮大，实力越来越强，集团公司如雨后春笋般大批出现，通过亲身经历和对比研究发现，对于大型集团公司的发展来讲，财务内部控制起了很大程度的促进和规范作用，而不规范的财务内部控制制度则成了集团公司发展的制约瓶颈。因此，在市场经济地位越来越高的形势下，集团公司就更需要构建完善的内部控制体系，促使集团公司获得更好的发展。

2集团公司财务内部控制存在的问题分析

集团公司财务内部控制不同于单体公司，需要考虑到内控制度的一致性及通用性，既能满足整个集团公司的内控需要，又不能太过于限制下属公司的管理权限。通过某集团的实务及对比研究主要分析以下问题。

21公司高层不重视内部控制体系

内部控制是由公司全体人员共同建设执行的目的是达到经营流程全控制的过程。企业的管理层和决策层是否重视决定了企业的内控体系是否能顺利建立和实施迈出的第一步。在部分集团企业公司中，管理层和决策层疏于内部控制体系的建设，认为简单的作为财务部工作的一部分监管即可，殊不知内控体系的设立与管理是整个公司乃至整个集团的工程，需举全员之力上下齐心才能不断完善。财务作为整个体系中的一部分，既是执行单元又是监管单元，无法合理有效的起到良好的内部控制作用。

22集团内部控制体系无法兼顾所有公司

作为集团的内部控制体系，区别于一般单体企业的内控体系建设，需要考虑到集团内所有公司的通用性。如果集团公司在建设内控体系时忽略了体系的通用性，只考虑在集团母公司的可行性，则会造成子公司无法推行或推行困难。例如集团公司考虑到项目投资对公司有重大影响性应该作为三重一大事项按层级上报，但是金额统一为固定金额的话，金融类企业则大部分项目都需要上报请示，而服务类企业则很少有项目需要上报请示，这时就没有兼顾集团内所有行业类型的企业，造成金融类企业监管太严而服务类企业基本兼顾不到。

23信息化建设与内控体系建设不匹配

企业实施内部控制的重要手段之一就是信息化系统的打造，通过信息化系统能够提升内控体系的效率和可行性。而在实际内控体系建设中，很多集团将财务系统作为内控体系唯一的信息化建设系统。而实际上，内控体系的信息化建设应该是从业务前端到终端的全链条建设，应该囊括销售、采购、资产管理、研发、工程立项、预算、资金等方方面面的全面建设；应该是全集团，深入到各级公司全面的信息化建设，这样才能利用信息化系统对集团的内控体系提升到全新的管理高度。

特别是对于管理层级较长的企业，很多时候三四级公司在做什么集团公司是基本管理不到的。信息化建设能大大的改善这种情况，所以信息化建设若不能与内控体系建设相匹配，则会给内控体系的顺畅实施造成较大的困扰。

24员工素质亟待提升

无论什么体系，都是由员工最终执行的，内控体系建设的再好，员工执行不到位，也是没有效果的。在接触过的集团公司中，内控的规章制度建立的非常全面，但部分子公司及公司部门的员工，在执行起来经常觉得麻烦而省略或者干脆直接跳过，将内控体系的作用大打折扣。员工对企业的组成是统一协调的整体，关键员工的个人方面问题会导致整个企业的系统问题爆发，任何一名员工都是工作团体不可或缺的组成部分。

25全面预算管理推行不力

一般情况下，集团企业的全面预算管理层级与企业内部层级相一致。对于一个集团企业而言，集团层面的全面预算管理具有全局性、宏观性等特点。很多时候集团公司中，子公司的预算流于形式，或者是根据领导要求夸大预算，急功近利，或者过于保守以便于年底能完成情况较好，这些情况都会造成集团预算偏离实际情况，造成较大的执行偏差，失去了预算的管理职能。

26资金管理薄弱缺乏有效性

企业集团资金管理有很多形式，其核心内容是资金集中管理。资金管理作为内部控制体系中较为重要的一环，不仅要求集团企业能够实时监控到各级企业的资金情况，还要求集团企业对下级企业的大额资金进出有所监控。落后的管理手段会有较大的风险，在监管的时效性和有效性方面都大大削弱，例如某集团公司是以每日资金日报表的形式对资金进行管理，但是这是一种事后控制手段，对于已经发生的资金进出已经造成既成事实无法阻止。

3加强集团公司财务内部控制的对策

集团公司财务内部控制的目标是确保集团公司生产经营与财务管理的有序、规范开展。可以从建立标准制度体系、推行全面预算管理、开展集团资金集中管理、强化财务信息系统建设、加大员工培训力度等几个方面着手。

31打造标准化的内部控制体系

打造一套通用的、高水平的公司内部控制体系，是提高企业管理水平和风险防范能力的高效通道，在公司发展的路上保驾护航。内部控制应该参照国内发布的内部控制评价指引、审计指引和配套指引制定，兼顾全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益性原则。在集团公司中需要注意的就是内控系统必须能够贯穿集团所有业务流程，能够深入控制评价及监督的所有过程，能够覆盖集团公司及其所属单位的各种业务和事项，能够与市场形势和风险水平相适应，能够随着公司情况的变化加以调整。

32推行全面预算管理

全面预算管理应是公司上下全员参与，全面预算的“全员”参与，要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与编制与实施。各分子公司根據自身的战略及情况制定合理的预算目标，集团先自下而上的汇总参照，再按照集团的战略目标和具体业务安排自上而下的分解调整预算指标，这样保证了预算的合理性，也增强了全面预算在内控体系中对下级公司的指导作用。

33采用多种形式推行集团资金集中管理

集团公司对资金的集中管理，是通过对资金流入流出的监控，详细知晓分子公司的资金情况，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险。同时只要控制了分子公司的资金流量，就能够动态控制其生产经营活动，还能同步保障资金安全，达到内控体系的控制和评价要求。集团资金管理有很多种形式，通过合理的统筹模式，使资金减少沉淀成本，动态调配资金营运，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。

34强化信息系统建设

信息系统建设之于内控系统建设是一种相辅相成的关系，而信息系统建设的宽度和广度则决定了内控系统建设的深度和高度。信息系统建设是全集团的建设，一定要深入到业务前端，包括到业务中段，囊括到业务后端。管理，一定要深入到最后一步的位置。如果前面九十九步都做的很好，而最后一步没有完善到，前面的九十九步都将功亏一篑。信息系统建设完善后，无论从内控系统的建设还是从内控系统的评价的角度，都大有利益。强化信息系统建设，通过技术手段解决降成本提效率的管理目的，是大型集团企业必然的选择。

35加大员工培训力度

员工是公司运转的基础要素也是关键要素，员工的整体素质影响了公司的整体运行情况。员工培训将公司文化及价值观灌输于员工，增强员工的凝聚力，只有提升了员工技术、能力水准，才能达到人与“事”相匹配，才能保证内控系统最后执行阶段的有效性和可行性。培训是企业的一种有效投资，员工可以学到更多的知识和技能，提高工作规范性和效率。

4结论

集团公司是现在企业发展的必经阶段，现代企业全球竞争愈发激烈，除去生产经营的日益精细化、降成本化，最终竞争的必然是管理水平的竞争。企业内部控制体系的建设一定能促进集团公司的管理水平的提高。集团企业的优势在于协同作战、优劣互补，如何利用内部控制体系将集团企业的优势顺畅发挥，是值得集团公司考虑和重视的问题。

参考文献：

[1]黄玲浅谈如何实现集团公司的财务内部控制[J].财经界，2014（14）：166，182

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[3]李清哲企业集团财务内部控制问题研究[J].内控经纬，2017（12）：250