酒店业成本管控问题及对策

姜雅利

[摘要]随着我国市场经济的快速发展，我国酒店业得到了长足发展。近年来，由于全球经济发展速度放缓，我国经济下行压力增大，酒店业竞争越发激烈。在复杂严峻的国内外经济形势下，如何获得较高收益、实现酒店利润最大化成为亟待解决的问题。我国酒店企业除应积极拓展销售渠道，努力增加营业额外，实施科学有效的成本管控也成为提升酒店核心竞争力的关键。文章分析了当前酒店业成本管控中存在的问题，并提出完善建议。

[关键词]酒店业；预算管理；成本管控

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918066

1酒店业成本管控中存在的不足和误区

11将成本管控等同于成本降低

酒店的设备设施、物品配备、提供的产品和服务要与酒店的星级以及销售价格相匹配。在消费者的消费理念日臻成熟的今天，劣质的产品和服务会导致客源的流失。部分酒店认为成本越低越好，将影响酒店发展的必要支出节省掉，比如：①不进行广告宣传和促销活动。②设备设施长期得不到不维护、保养。③酒店不进行正常的维修改造，酒店设备设施陈旧、落后。④将过期的备品继续提供给客人使用等。这些成本管控方式虽然降低了成本，但却直接影响了酒店的整体利益和长远发展。

12预算未设定合理的成本管控目标

酒店在编制年度预算时，销售计划通常较为详尽，但却未设定成本管控目标，或者是成本管控目标设定的比较笼统模糊，没有进一步量化分解。这些做法会导致各部门盲目追求营业额，未考虑成本费用，造成年终决算时，利润达不到预期甚至出现亏损。

13忽视能耗成本和人工成本管控

酒店成本是指酒店在经营管理过程中的各项成本和费用支出，包括原材料、物料消耗、能源消耗、人工成本等。目前，酒店往往只重视原材料、物料消耗成本的管控，而忽视了能耗成本和人工成本的管控。近年来，能源价格不断上升，人工成本高涨、基层员工流失比率较高，员工招聘困难。能耗成本和人工成本占酒店总成本的一半以上，能耗成本和人工成本的管控如果得不到足够重视，将会对酒店整体成本管控造成直接影响，会进一步缩减酒店的利润空间。

14财务人员在成本管控过程中的作用被忽视

企业的财务活动贯穿其经营管理的全过程。目前，酒店财务人员仅为成本管控决策的执行者而不是成本管控决策的参与者，只能被动地进行会计核算、向管理层提供财务数据，在制定发展战略、分析评估风险和决策等环节都未能发挥监督成本管控的职能。

15未实施相应的绩效评价、奖惩制度

酒店未依据成本管控结果定期实施绩效评价；或者虽然实施了定期绩效评价，但未根据评价结果实施相应的激励措施。成本管控的執行结果未与酒店制定的奖惩制度挂钩，未综合运用绩效薪酬激励、能力开发激励、职业发展激励等多种方式，逐级兑现激励承诺，无法提高成本管控环节主要人员的责任感及积极性。

16未建立严格的成本管控管理制度

建立严格的成本管控制度是酒店成本管控的重点和关键，但企业未在成本管控过程中的关键环节，即：采购、库存、领用、盘点环节建立严格的管理制度；或者是在以上环节虽制定了管理制度，但由于种种原因无法贯彻执行；或在执行过程中未进行严格的监督、敷衍了事。

（1）采购环节：①采购计划安排不合理，对市场变化趋势预测不准确，易造成库存短缺或积压；②供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，易导致质次价高，出现舞弊或欺诈；③采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

（2）库存环节：①存货未按入库时间先后顺序分别摆放、未标明进货日期、存货未合理有序分类摆放，不利于货物的进出和盘存。②出库时未遵循先进先出原则，造成某些存货过期或变质变味无法使用，给酒店带来损失。③未严格监督存货库存量，库管不清楚存货消耗情况，未定期及时做出库存量预警报表。

（3）领用环节：①存货的领用没有严格的审批手续；②各部门领用而未用完的剩余原材料或剩余边角料无人管理，未制定严格的剩余原材料、边角料返还入库管理制度。③能交回的旧物，未实行以旧换新的领用制度；④交回的旧物销毁时，未履行审批手续。

（4）盘点环节：①未建立严格的存货盘点清查制度，没有月度盘点及抽查盘点，部分酒店甚至在每年年度终了，也未进行全面清查盘点。②年度终了，未组织专门的盘点小组进行实地盘点清查，只依据库管人员自行盘点报表进行账务处理，盘点清查工作流于形式。③对于盘点损失情况未进行责任追究、未进行奖惩处理。④存货毁损报废未执行严格的审批制度。

2成本管控中存在问题的改进措施

21树立正确的成本管控理念

将成本管控理念作为一种企业文化渗透到酒店的每位员工的意识里，使每位员工都有成本管控意识。在提倡勤俭节约、进行严格成本管控的同时，每年都要抽出一部分结余资金，合理地安排酒店的维修改造，进一步提升酒店整体环境和配套设施，以维护酒店的可持续发展。

22建立健全成本预算管理体系

酒店要编制年度预算，维护预算的严肃性。①要制定明确的成本管控指标。成本管控指标的制定要讲求科学性，要根据以前年度的成本数据，结合酒店自身的发展战略定位、当前的经济形势、政策变化和季节性因素等，采取上下结合式的编制方式，由各业务部门和财务部门共同拟定，经与酒店领导层反复研究，领导层最终审批后，落实到各个部门，各部门再进一步分解落实，最终将成本管控指标落实到每个岗位和个人。②预算执行时，财务部门要定期对成本控制指标进行分析，找出实际数据与预算指标之间产生差异的动因，以指导下一阶段成本管控工作。③年度终了，要对成本管控完成情况进行绩效评价。酒店要本着公开、公平、公正的原则，综合运用关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡等工具方法，结合多种评价指标进行绩效评价。④绩效评价结果公布后，要逐级兑现绩效激励承诺。