瑞幸与星巴克同台竞技，没有赢家？

云锋金融

互联网公司VS.咖啡店

从瑞幸与星巴克的管理团队（或者创始人）背景看到一些有趣的对比：瑞幸的创始人是曾经的神州优车“运营一姐”，COO（首席运营官）钱治亚，巧合的是瑞幸首轮融资背后的团队也是来自于神州优车，这不禁让我们想到从租车市场到专车市场的“烧钱大战”，能在出行共享的战火中生存下来想必功力不浅，在这样的团队带领下瑞幸的管理团队可能不是最懂咖啡文化的团队，但一定很清楚在中国如何通过互联网变现。

作为对比，星巴克公司的发家之路简直就是另外一种“画风”：一个在意大利被意式浪漫征服的美国人回国创办了一家混合美国血统和意式风格的咖啡店，并赋予了这个咖啡店全新的社交意义，然后在当地的“金主”帮助下开始了全球扩张，并最终改变了全世界的咖啡消费模式。

从以上管理团队或创始人故事的对比中不难发现，对比因意式浪漫而诞生的星巴克，瑞幸并不是一家真正意义上的咖啡店，它似乎更适合被称为互联网初创公司。有了以上的区分，前言所提出的问题就有了继续探讨下去的可能，既然瑞幸不是一家咖啡店，那么它能通过互联网经济模式打败传统的咖啡巨头星巴克吗？

企业文化的对决

为了“干掉”星巴克，瑞幸一上来就发了三连击：首先通过《瑞幸咖啡》利用互联网大数据技术全面收集用户信息，为后续精准营销做准备；然后《瑞幸咖啡》作为连招的结合点快速实现裂变“拉新”；最后打出分享红包、邀请注册和获得免费咖啡这套具有社交属性的组合拳，轻松拿下整个关系网。

目前用户只能通过《瑞幸咖啡》进行下单，这进一步增强了用户黏性和依赖度。这套组合拳在最大程度上提高了咖啡性价比和客户便利性，一下解决了优质咖啡“太贵、购买不方便”两大消费痛点。瑞幸非常了解中国上班族的需求，它通过一个简单的APP下单，然后风雨无阻随叫随到的“外卖小哥”就直接将优质咖啡送到客户手中（根据瑞幸公布数据显示，平均外卖送达时间约16分钟），此时咖啡入口的温度恰到好处。

这恰恰与星巴克“让朋友们相聚在特定地点并一起畅享咖啡”的文化截然相反。另外，瑞幸简约的店面风格与星巴克店面所努力营造的“星咖啡”文化大相径庭，瑞幸的门店经营策略更像驻点驿站，通过全自动咖啡机以最节约时间的方式来满足门店周边客户的外卖订单。虽然去年星巴克也高调宣布与饿了么联手推出咖啡快递外卖业务刷了一波“存在感”，但雷声大雨点小，鉴于星巴克一直以来努力打造“第三空间”的文化属性，很明显，更了解中国上班族的瑞幸在门店维护运营以及人力成本节约方面要完胜星巴克。

瑞幸的咖啡市场抢滩登陆

根据CTR媒介智讯发布的《2018年前三季度中国广告市场回顾》报告显示，作为新零售咖啡的典型代表，瑞幸在2018年前三季度主要选择电视、电梯电视、电梯海报和影院视频作为宣传渠道，其中瑞幸在电梯电视媒体的广告花费占到其投放总体的73%。电梯广告是一种基于位置的目标性极强（例如写字楼电梯）且非常有效的传播方式—“强制观看+重复播放”。

另外，CTR媒介智讯表示2018年前三季度的电梯电视、电梯海报和影院视频媒体同比涨幅均超过20%，电梯广告是增长最快的广告渠道之一。瑞幸通过前期的大量电梯广告投放吸引了大批写字楼周边地区的潜在客户的关注。作为对比，星巴克在广告支出占营收比例常年稳定在1%左右。我们可以看到咖啡巨头星巴克每年在广告营销策略方面的投入几乎可以忽略不计。

作为互联网公司的瑞幸通过线上APP与线下电梯广告相结合的方式来吸引大量写字楼周边的客户，而这种方式可以类比其他互联网公司的打法，例如美团从初期阶段的快餐外卖业务到后期美团出行业务的拓展。一旦互联网公司手中握有充足的用户数据资源，就可以无限放大自身的数据优势，未来变现又能有多难呢？

盈利模式大“PK”

现在继续往深层挖掘一下，来看看两家公司盈利情况。截至2018年12月，瑞幸共销售8 500万杯咖啡，预计销售额为7.63亿元，平均一杯咖啡的售价为8.9元，差不多是标价的三分之一。而更早的时候，折扣力度更大，平均售价还要再低一些。根据2018年7月瑞幸宣布A轮融资时对外公布的数据显示，当时的销售量为1 800多万杯，销售额为5 917万元，平均一杯咖啡的售价仅在3.3元左右。

根据最新披露的星巴克公司2018年第四季财报地区同店营收指标，中国地区的顾客交易量虽然下滑2%，但价格上升所带来的营收增速为3%，两者相抵，星巴克在中国地区的同店营收增速为1%。这组有趣的相抵数据表明，星巴克的价格上涨更多是来源于两个方面：“星咖啡”文化的品牌溢价以及不断提升的门店运营成本（第四季度同比上升49.5%）。

很明顯，即使顾客交易量下滑价格上涨，用户依旧认可星巴克的“星文化”，仅凭这点星巴克就可以使品牌溢价达到最大化。而反观瑞幸，目前通过大幅补贴来吸引客户的这种营销方式并不是在真正制造和兜售咖啡文化，而是以一种“亏本赚吆喝”的姿态坚定不移地走在互联网规模效应的道路上。

产品供应与定价策略

根据《瑞幸咖啡》中所提供的菜单，瑞幸的产品价格大致分布在21元～27元之间。星巴克所提供的菜单里，主要饮品（咖啡、茶和冷饮等）的价格区间分布在27元～40元。市面上例如7-11、全家和喜事多等便利店提供的咖啡热饮价格区间在7元～15元。

通过价格对比，瑞幸无论在原价上，还是通过一系列的大量补贴后客户实际到手价格，所瞄准的市场就是中间的空白断档区域。

由此大胆假设一下，瑞幸的终极目标并不是简单地抢占“咖啡”市场份额，而是通过定价策略和现阶段的补贴优势迅速拉拢潜在客户群体，最终形成自己的流量消费闭环，填补市场的价格空缺。除此之外，两者针对的目标客户又是否具有可比性呢？

“星巴克粉”和“瑞幸粉”的不同

根据TalkingData移动数据中心《2016年星巴克忠实粉丝人群洞察》报告显示，从性别分布来看，星巴克忠实粉丝以男性用户为主，占比为58.3%，高于移动互联网整体用户（54.9%）；从年龄分布来看，星巴克忠实粉丝主要为“80后”青年占比过半数（52.5%），“70后”用户占比（18.4%）也高于移动互联网整体用户（13.9%）。很明显，星巴克的忠实粉丝们都属于比较成熟稳重的类型，这一数据很符合星巴克的整体定位。

反观瑞幸，根据高盛最新的专项研报指出，瑞幸在24岁以下的消费者占据了用户总体的48%，比星巴克高出一倍的用户量（22%）。在34岁以下用户分组里，瑞幸拥有90%的用户，而星巴克只拥有70%左右。

从用户年龄上看，瑞幸的用户群体比星巴克年轻不少。其实不难理解，年轻群体接受新生事物的意愿相对较高，社交化传播的意愿也更强。在目前互联网经济的大背景下，更不用说瑞幸拥有经历过“共享出行”战火的互联网顶级推手的帮助，此番高速增长也就成了理所当然的事情。

未来的可持续发展

鉴于目前瑞幸还处于“烧钱”扩张阶段，去年全年累计的净亏损超8亿元，瑞幸扭亏为盈的道路还有很长，而投资人对于市场的预期回报拥有十分敏锐的洞察力，对亏损则有着超强的耐心。星巴克作为咖啡巨头更无需多说，根据2018年财务年报所披露，其持有现金及现金等价物为87.56億美元，同比增速为256%。在这个方面，星巴克无疑拥有更大的优势。

通过以上几个方面多维度的对比发现，瑞幸“冲入”咖啡市场的时候，或许它的最终目的并不是“干掉”星巴克那么简单。在互联网顶级推手的引导下，一开始它便标新立异地采取了互联网经济扩张模式攻城拔寨，让广大的消费者享尝到了不少甜头。简单来说，瑞幸和星巴克都是卖咖啡的，但两者并不在同一个赛道上。

写在最后

瑞幸通过《瑞幸咖啡》分享补贴以社交裂变的方式收集到大量的客户数据，如果有一天不再卖咖啡了，或许我们能看到一个“瑞幸团”“瑞幸了么”或者“瑞幸出行”，甚至某一天在另外完全不同的领域中出现一个“瑞幸”一点也不奇怪。