企业战略质量成本管理问题及解决对策

■邢 风

（广州质量监督检测研究院）

引 言

质量会改变顾客对产品需求和产品认可，对企业经济效益有着直接影响。所以，在企业管理中质量管理属于一项重要内容，需要以企业战略层面制定管理策略。企业虽然对质量管理有着较大的认可度，然而一些企业在开展相关工作时，仅仅停留于表面阶段，或是局限于质量控制以及生产等部门，并未进行全面实施，同时未对战略目标和质量成本管理进行有机结合。因此，对战略质量管理加以研究具有较大的意义。

1 质量成本具体构成

1.1 构成分析

对于质量成本，其主要由外部损失、内部损失、预防成本以及鉴定成本构成。①预防成本，主要是为了提高产品质量与服务质量等，保证质量稳定性而投入的成本费用，涵盖质量优化策略、培训以及质量管理员工薪酬等内容。②鉴定成本，主要对成品、材料以及半成品等进行质量检测，防止质量未达标产品流入市场中，在鉴定过程中会产生检验费用以及鉴定费用等[1]。③内部损失，主要为没有满足质量标准的产品，使企业内部产生损失，涵盖产品质量处理费以及报废损失等。④外部损失，主要是指在产品实用中，由于客户对产品质量不满意，对企业进行退货、投诉以及索赔等，在这一过程中对企业造成的损失。

1.2 最优模型分析

上述四个部分对质量成本有着直接影响，彼此之间属于相互关联与影响的关系。保证预防成本与鉴定成本投入的数量与质量，就会提高产品质量，减少外部损失和内部损失发生概率，总质量成本也会随着鉴定成本与预防成本的增加而增加[2]。由此能够发现，质量成本管控首先需要保持四要素结构平衡。对于需要进行质量优化的部分，在鉴定成本与质量成本方面进行强化，保证服务质量以及产品质量得到提升，保证质量问题得到有效控制。对于功能过剩以及质量过剩部分，需要在鉴定与预防成本方面进行适当控制，保证总质量成本在合理范围内。

在产品质量提高过程中，鉴定成本和预防成本也会随之增加，与质量属于同向变化关系，而外部损失与内部损失则会随之减少。如图1所示，为产品质量和单位质量成本的关系。

图1 质量成本最优模型

其中，横轴为质量成本，纵轴为质量水平，C1是外部损失和内部损失，C2是鉴定成本和预防成本，q为质量水平，q0是在质量成本达到最低状态质量情况。通过观察图1能够发现，质量成本主要受到质量水平的影响，在q＜q0时，C1会在质量水平提高过程中不断下降，而总成本质量则会下降。在q＞q0时，C2会在质量水平提高过程中不断增加；在q=q0时，质量成本实现最小化[3]。因此，质量标准并非是越高或是越低实现最佳状态，而是需要企业几何自身实际以及资源条件等，合理确定质量水平，进而保证总质量成本在合理范围内。

2 问题分析

2.1 战略质量在提升中缺少明确的主次性

当前，一些企业的战略质量提高措施，主要是对所有产品开展统一的质量管理工作，而未对产品类型加以明确区分。在战略质量成本管理中，应该以战略视角进行分析，结合企业长远发展目标，借助战略工具，对各个类型产品开展战略定位，之后对各个产品开展单独的质量成本核算以及管理工作。在产品在完成质量优化后，对企业利润影响进行充分考察，进而使企业经济效益得到充分改善，实现战略目标[4]。

2.2 管控重点缺少明确性

在一些企业中，基本上以价值链角度选寻找质量成本的因素，并对各个影响因素展开核算，然而在分析这一因素以及重点控制方面存在一定问题。另外，很少有企业会借鉴、参考此方面的研究成果，并且仅仅有少数学者会借助相关理论，在企业中开展实地考察工作。

2.3 缺少在质量成本要素间定量管理的重视

当前，战略质量成本在控制区间以及核算方面，与传统质量成本并未形成区别，均是将年度或是月度作为单位开展核算、记录工作。然而基于相关实践以及理论，表明质量成本在前期投入中存在时滞效应，若是仅仅通过对应年度相关数据开展成本分析工作，会使结论准确性受到一定影响，而将该结论作为基础开展成本控制，其效果无法达到预期目标，同时会使管理层在质量改进方面的积极性受到打击，不利于企业长期发展，更无法实现战略目标。另外，国内外学者均在质量成本要素最佳比例方面进行研究，并提出合理的比例关系，然而现阶段的研究只是提出四要素最佳比例关系范围。在社会发展中，企业经营模式以及性质均存在较大差异，此种比例管理并不能在所有企业中均取得良好的应用效果，对于如何质量符合企业自身的比例关系，还需要进行深入研究。

2.4 战略质量成本管理和经营绩效不符

企业在发展过程中主要的战略目标就是不断促进经济效益，管理层只有基于预期财务效益获取的基础上，才会主动将创新管理手段与工具应用于管理工作中。但是，当前我国在战略质量管理方面的研究，并未对企业目标和质量成本进行有机结合，对于一些未通过实证得出方法，无法确定其能否有效帮助企业实现战略目标，因此，无法充分将管理层积极性充分调动起来。借助相关调研数据能够发现，企业管理层对质量成本管控在企业发展中的促进作用均有着较高的认识，然而，借助质量成本管控是否能够有效促进企业绩效，还是企业管理者非常关注却难以进行衡量的问题。

3 策略分析

3.1 以战略视角强化管理

（1）结合自身战略发展情况，合理制定管理策略。以自身服务宗旨和战略发展情况为切入点，借助平衡计分卡以及五力模型等工具，根据自身实际情况，对产品研制战略进行合理制定，保证消费者需要得到充分满足。企业需要对自身产品具体生命周期进行深入分析，生命周期不同，则管理方式应该有所差异，通常，若是企业处于成长阶段，缺少竞争力，会制定高价高质竞争战略，借助优质服务于高质产品获得消费者信赖，并获取较高的服务于产品价格，保证自身生产成本得到弥补[5]。若是企业处于成熟阶段，基于竞争日益激烈的情况，会将服务价格与产品价格下调，并且制定优质竞争策略，对产品质量持续优化，对内部管理不断强化，控制成本，提高自身竞争优势。若是企业处于衰退阶段，市场竞争非常激烈，会制定低价优质竞争策略，并根据实际情况推出价格低、质量较为稳定的产品，并将管理重点转向风险防范、成本控制以及现金回收等方面。

（2）进行价值链梳理，关注管理关键环节。在管理运营中的各个环节均与质量成本管理进行结合，根据研发、生产、销售以及售后服务等环节，合理进行价值链管理形式划分。在信息技术快速发展的推动下，一些跨国企业会转变战略部署，在企业总部开展产品研发以及营销，在拉美以及地州等地区开展产品制造。同时，管理重心也发生一些变化，总部开展研发与售后方面的质量成本管控，产品制造环节主要开展加工方面的质量成本管控[6]。而产品性能与质量情况和研发环节有着直接关系，基本上会在此阶段确定产品成本，在研发环节中开展质量成本管控工作，能够提高控制效果。

3.2 强化基础管理

（1）构建健全管理流程即规章制度。企业在开展质量成本管控工作时，需要结合其体系框架，对管理制度进行优化，对采购、技术、制造、销售、财务以及质量等部门的任务分工和具体职责进行明确，对质量成本的数据收集模板和报送流程加以细化，对统筹协调进行强化，认真执行成本质量管控工作。

（2）明晰质量管理处主管职责。对于质量管理，质量部门是主责部门，对企业质量考核标准、方针以及目标等制定、质量数据统计分析、质量机制运行以及材料、成品之间、售后质量管控、质量问题等方面全面负责。质量部门应该安排专业人员深入消费者生活，了解其对服务质量和产品质量的满意程度，进而确定可以促进质量的产品加工、服务环节。在企业的质量成本管控工作中，质量部门具有重要地位，需要保证质量成本统计以及报告等工作质量。一般，生产车间编制内部损失报告，销售部门编制外部损失报告，管理部门编制预防成本报告，鉴定部门制定鉴定成本报告。

质量部门需要将其他部门的报告进行整理，并提供给财务部门，在其完成质量成本金额登记之后，反馈给质量部门，而质量部门则根据具体质量实现，编制本期管理报告，制定成本与质量管控策略，并进行有效落实[7]。

（3）将财务部门在成本质量管控中的作用发挥出来。财务部门开展质量成本的分析工作与统计工作时，需要根据企业具体情况，设置兼职岗位或是专职岗位，并进行统计台账设置，保证不会重复或是漏掉本期质量成本记录工作，将质量成本情况准确、及时地反映给企业。对于重要损失项目，则需要借助管理会计手段，开展环比、同比等分析工作，并完整统计可计量隐性数据，与质量部门保持有效的沟通，对统计分析中的问题进行及时处理。

3.3 构建符合战略质量成本管理的质量文化

对于质量文化，其能够充分促进质量管理工作。为了对管理水平进行有效评价，可以借鉴六西格玛关键成功因素模型，对管理绩效进行划分，一部分基于战术影响，而另一部分基于战略影响，如公式（1）所示。

式中，E2为战术绩效；E1为战略绩效；E为总绩效。

E1主要被战略因素和质量文化在战略因素方面认同度的影响，如公式（2）所示。

其中，λ1为质量文化和质量成本管控之间战略匹配程度；Q1为战略因素；A为认同程度。

E2主要被战术因素和质量文化在战术方面的认同程度，如公式 （3）所示。

其中，λ2为质量文化和质量成本管控之间战术匹配程度；Q2为战术因素；A为认同程度。

A与Q可以在[1，10]内取值，λ1与λ2可以在[1，-1]内取值。

（1）E1受到λ1影响分析。在λ1=1时，结合式2，E1=Q1×A，说明Q1和A匹配程度较好，质量文化和管理战略互相协同。员工会在管理活动中投入较高的热情，促进各项措施的落实，能够完全达到预期绩效要求。在λ1=0时，结合式2，E1=Q1，说明Q1和A之间匹配程度较差，但是并不会产生较大冲突，管理者能够遵循相关战略部署，可以实现战略目标。在λ1=-1时，结合式2，E1=Q1/A，则Q1和A之间的关系属于商关系，说明两者匹配程度为0，质量文化和战略无法实现协同，彼此作用会被抵消，战略措施无法得到充分落实[8]。

（2）E2受到λ2影响分析。在λ2=1时，结合式3，E2=Q2×A，，说明Q2和A匹配程度较好，质量文化和管理战术互相协同。员工会在管理活动中投入较高的热情，促进各项措施的落实，能够完全达到预期绩效要求。在λ2=0时，结合式3，E2=Q2，说明Q2和A之间匹配程度较差，但是并不会产生较大冲突，管理者能够遵循相关战术部署，可以实现战术目标。在λ2=-1的情况下，结合式3，E2=Q2/A，则Q2和A之间的关系属于商关系，说明两者匹配程度为0，而质量文化和战术无法实现协同，会使员工产生抵触情绪，战术措施无法得到充分落实。

因此，要想在质量成本管控方面获得成功，不仅需要对战术安排与战略构想进行合理制定，还需要保证质量文化在管理理念方面的认同程度。合理构建质量文化，进而保证各级管理人员与其他人员积极、自觉地遵守指令，认真执行战术安排和战略措施，促进质量成本管控效果。

3.4 积极进行隐性统计与分析

对于企业管理者，需要对隐性质量成本进行深入了解，开展隐性统计分析工作，能够促进战略质量管控效果。为了保证隐性信息能够得到有效、充分保障，质量与财务部门需要将管理会计作用完全发挥出来，设置隐性信息统计台账进行隐性质量成本记录，把隐性信息转化为显性信息，进而为企业强化质量成本管控提供信息保障。

（1）对于可记录隐性信息，根据季度与月度进行统计。在出现由于质量因素使产品折价、降级以及造成停工损失等情况，需要由财务和质量部门共同分析其是否为隐性损失。若为隐性损失，则由质量部门将隐性损失通知单开据给财务部门，之后由财务部门进行降级损失、折价损失以及停工损失等方面的记录工作，同时分项目将隐性信息记录到统计台账中。

（2）对于无法记录隐性信息，借助估算加以计量。比如，由于服务、产品质量而使消费者偏好发生转变，使企业声誉价值以及品牌价值受到影响等，可以借助历史数据收集，结合企业发展地区、行业等情况开展实证分析工作，根据项目构建市政模型，或是借助乘数优化模型，估算隐性损失，如下所示。

式中，γ为本行业在隐性成本方面的影响；β为乘数效应，是隐性成本对显性成本的倍数，结合经验值确定该值；α为个性隐性的质量特征，主要反映企业销售市场、产品、文化、战略等在质量成本方面的影响。在乘数法中，三者均通过经验积累与实践总结取值，三者大小会对隐性成本造成直接影响，并且在数据统计有效性与完整性等影响的影响下，会使乘数法在隐性成本计算中存在主观性。

3.5 科学处理经济效益和质量成本的关系

对于质量成本，需要保证其和经济效益达到平衡状态，对总质量成本进行合理控制，促进企业销售额以及利润增长，对质量净收益波动加以关注。

质量净收益=质量收入-质量成本，其中，质量收入主要为和基础质量进行比较，调整质量水平过程中，对销售收入的影响。若是净收益随着质量提高而增加，说明质量增加收入高于成本增加，需要提高质量水平，反之则需要对质量目标进行合理控制。可以借助回归分析法和边际分析法对质量净收益、质量优化成本以及质量收入的关系进行测算，保证决策的科学性。

结 语

综上所述，企业在开展战略质量成本方面存在战略质量在提升中缺少明确的主次性、管控重点缺少明确性、缺少在质量成本要素间定量管理的重视、战略质量成本管理和经营绩效不符等问题，企业应该通过以战略视角强化管理、强化基础管理、积极进行隐性统计与分析等策略，提高自身质量成本管控效果，提高消费者满意度，争取能够留住5%以上的客户，促进自身稳定发展。